NOSOTROS
Judit Farkas - CEO y fundadora de PsyOn - presentación en la conferencia de Agro HHRR, 2018.
En 1991, entramos en el mercado del 'Silicon Valley' húngaro
con nueve años de experiencia corporativa a nuestras espaldas.
Psyon puede ayudarlo con su problema más difícil, así que solicite el desafío y nos comprometemos a trabajar juntos para mejorar sus resultados en un período de tiempo realista.
diagnóstico y toma de decisionesplataforma multilingüe
No le ponemos el abrigo de alguien otro a nadie.
Tenemos una ventaja competitiva en el nicho de mercado de empresas multinacionales, pymes y startups donde las soluciones convencionales robustas o simplistas han fallado.
Los problemas de gestión de personas son los mismos para todas las empresas, pero la solución real es siempre única.
Sabemos que lo que fue una solución exitosa para una empresa solo puede generar aún más problemas para otra empresa.
Nuestros clientes reciben soluciones prácticas, viables y sostenibles.
Como consultores, nos mantenemos en un segundo plano, poniendo soluciones en manos de gerentes y profesionales con los que se identifican y que se despliegan en el día a día.
Ésta es la base de nuestras relaciones con los clientes a largo plazo y mutuamente comprometidas.
Nos gusta la transparencia profesional, el intercambio de conocimientos y la innovación.
Estamos abiertos a discutir nuestros resultados, investigaciones y experiencias con compañeros profesionales, gerentes y empresarios.
No solo trabajamos, sino que también enseñamos; en 1998, la Universidad Católica Pázmány Péter acreditó nuestro programa avanzado de gestión de recursos humanos.
workprobes.onlinecompanifying LPO Ética
Publicaciones:
La forma en que trabajamos - los pasos de nuestros proyectos que garantizan resultados
1
Identificación de los puntos de toma de decisiones del cliente
Las posiciones involucradas en la toma de decisiones y las decisiones a tomar determinan qué datos y en qué forma proporcionamos.
En la base de esto, determinamos la metodología aplicada.
2
Colección de datos
Las categorías de evaluación específicas para la empresa se aseguran mediante el análisis de documentos (descripciones de puestos, organigrama, criterios de evaluación del desempeño y elementos del sistema de incentivos de los puestos en cuestión) y / o evaluación de puestos.
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Integración en procesos empresariales
Nos aseguramos que los datos generados por las mediciones lleguen a los tomadores de decisiones y que el soporte de decisiones se mantenga a nivel del sistema mediante la integración del proceso de gestión de datos en los procesos existentes.
Utilice el poder de los datos duros proporcionados por nuestras herramientas comprobadas de psicología laboral para empoderar a sus líderes, ejecutar su estrategia humana y aumentar el éxito de su negocio, la ventaja competitiva en el mercado laboral y en el mercado de bienes y servicios.
CONTROLA LA ROTACIÓN
La reducción del 15% de la rotación que hemos conseguido en cuatro meses ha eliminado la presión causada por el miedo de la empresa a cerrar las líneas de producción de los clientes o a perderlos.
La fluctuación es una parte esencial del desarrollo, el cambio y el funcionamiento.
Sin embargo, su excesivo grado provoca disrupciones y sobrecarga en las empresas debido a una constante falta de la capacidad y del conocimiento.
Business case
Progreso
Formamos parte de un proceso de contratación continuo de cinco meses.
La demanda original era contratar a 10 personas a la semana.
A principios del segundo mes, la empresa incorporó nuestra evaluación a la selección.
Durante las cuatro semanas, la rotación de los recién llegados aumentó.
La demanda semanal ha aumentado hasta contratar a 25-30 personas; Además de las 10 personas que originalmente se planeaba contratar, también hubo que reemplazar al nuevo personal perdido en los primeros días hábiles.
La situación ha provocado conflictos entre reclutadores y gerentes. RR.HH. ha trabajado duro para satisfacer las necesidades de los gerentes que, en opinión de RR.HH. hacen poco para retener a los nuevos empleados.
Los líderes dijeron que los reclutadores solo contrataron „número de empleados” y no una fuerza laboral valiosa.
El grado de reducción de rotación alcanzado sin cambiar los procesos de las entrevistas, contratación, capacitación e incorporación en cuatro meses:
Tasa de rotación al inicio de las evaluaciones
Tasa de rotación después de usar las evaluaciones durante cuatro meses
Permanecen
Salen
¿Cómo lo logramos?
1
Hemos identificado las personas con rendimiento insuficiente o excesivo.
El primer grupo se fue con la esperanza de encontrar un trabajo más fácil por el mismo salario.
El segundo grupo era un blanco fácil para las empresas que ofrecían un trabajo de mejor calidad por un mejor salario.
2
En la base de los resultados, hicimos recomendaciones para los gerentes, quienes están mejor asignados al trabajo de ensamblaje monótono, quién a la línea SMT, quién al control de calidad, manejo interno de materiales, de acuerdo con su estilo de trabajo individual.
La alineación entre el estilo de trabajo individual y la naturaleza de las tareas es un factor clave de retención; aumenta la satisfacción laboral y asegura un éxito personal rápido.
3
Basado en el grado personal de seguimiento de las reglas hemos definido el tipo del grupo y el estilo de liderazgo con cuales el nuevo ingreso encaja lo mejor.
La colaboración con muchos de nuestros socios ha crecido más allá del proyecto de 3-4 meses. Los resultados que subyacen a las decisiones de los líderes se han incorporado a los procesos de incorporación y gestión del rendimiento. La regularización de las mediciones y las decisiones y acciones de los líderes basadas en sus resultados aseguran la estabilidad y eficiencia de la fuerza laboral a largo plazo.
No espere
hasta perder clientes - si la tasa de rotación ya compromete la entrega, estabilice la fuerza laboral con nuestras herramientas sencillas y de rápida aplicación.
CONTROLA RIESGOS PERSONALES
En un año, hemos reducido a cero las 10-12 víctimas mortales de años anteriores.
Según las estadísticas, un aumento en la frecuencia de pequeños accidentes predice la ocurrencia de accidentes graves.
El seguimiento y análisis de cuasi accidentes hace que el "sistema de alarma" sea aún más sensible, activando las acciones de prevención adecuadas a tiempo.
Business case
Antecedentes
La acción correctiva más común incluida en los informes de accidentes es la "reentrenamiento del empleado".
Además de luchar por cero accidentes, la gestión de riesgos humanos se centra en reducir las posibilidades de que los asociados tengan más accidentes después del primero.
Realizamos tres años de investigación basada en simulación por computadora con un grupo ocupacional de alto riesgo.
Los resultados muestran que el factor más fuerte que influye en la frecuencia individual de accidentes es la necesidad de un control excesivo sobre la situación (gente con un accidente) o la falta de control (gente con multiples accidentes).
Distribución de empleados por frecuencia de accidentes en grupos profesionales con alto riesgo de accidentes
(% personas / grupo ocupacional)
Sin accidentes
Un accidente
Multiple accidentes
Maneja los niveles de riesgos
1
Licencias - Criterio pasa – no pasa
La línea de base es verificar si el asociado es apto para operar un proceso (control de tráfico aéreo, prensas o fresadoras), un activo (conductores de montacargas o grúas).
En estos trabajos, además de las habilidades (coordinación de dos manos, reactividad), también medimos el seguimiento con las reglas y la disciplina como factores fundamentales para obtener la licencia.
2
Gestión de prioridades: el nivel de urgente e importante
Las decisiones están determinadas por la relación entre la motivación individual al desempeño y el desempeño real.
La alta motivación ignora las reglas para cumplir, y la baja motivación causa un accidente al perder la orientación.
3
Manejo de la incertidumbre: el nivel situacional
En este nivel, la actitud de control que se puede evaluar fácilmente con una tarea de cinco minutos define la línea de acciones.
Las personas con actitud extrema de control interno sufren o provocan un accidente porque sienten que tienen control sobre todos los aspectos de la situación.
La actitud extrema de control externo hace que se ignoren las señales de peligro, por lo tanto, a la falta de respuesta a ellos, lo que causa a un accidente.
Los factores de los tres niveles pueden estar sujetos a cambios con el tiempo, con el desarrollo tecnológico, cambios en los horarios y horarios de trabajo, o con el cambio de líder o grupo.
Nuestros socios que han incorporado evaluación inicial (al momento de la contratación o antes de la licencia) y la evaluación regular a sus procesos han logrado mantener bajas las tasas de accidentes, durante hasta tres décadas.
Si la seguridad
de los colaboradores es uno de los principales valores de su empresa, aumenta la seguridad del trabajo con nuestras herramientas.
Durante tres años, no se ha dado ni una sola amonestación verbal o escrita al personal asignado al puesto, lugar de trabajo y grupo que hemos especificado para ellos/ellas.
Hay empresas que minimizan los riesgos disciplinarios por motivos regulatorios a la hora de contratar empleados.
Hay gerencias que brindan capacitaciones sobre manejo de conflictos para líderes.
Si la capacitación no es lo suficientemente eficaz, puede ir seguida de un proyecto de desarrollo organizacional integral.
Hay líderes que mueven cada piedra antes de despedir a alguien por razones disciplinarias.
Así es como los empleados son enviados a nuestro laboratorio de psicología laboral para su evaluación individual.
Business cases
Algunos casos típicos que ponen a prueba la paciencia de los gerentes
Algunas decisiones de liderazgo no se implementan; no hay una opinión contraria abierta, pero las cosas no suceden.
Cada 10 minutos sale de la grúa para beber agua, llevar o traer algo.
La gente deja su puesto de trabajo y charla en pequeños grupos.
Llegan un poco tarde de forma regular, se van un poco antes.
Estas situaciones suelen terminar en conflicto.
El líder responde solo a los síntomas mediante los cuales los asociados expresan que las actividades diarias no están en consonancia con sus preferencias personales de tareas o necesidades sociales.
Distribución de nuestros casos por causas subyacentes de comportamiento "indisciplinado" (%)
Monotonía
Incomodidad
Agotamiento
Personalidad
1
Controlar los riesgos disciplinarios
En el caso de instituciones financieras, de seguridad o servicios de atención al cliente, es necesario filtrar a quienes no operan los procesos o no los hacen en la forma correcta antes de ser contratados.
Aquellos en la zona gris moral están socavando de manera invisible la credibilidad de su grupo y empresa, por lo que es mejor gestionar este riesgo de forma proactiva.
2
Creando una situación de win-win
Hubo proyectos en cuales reorganización el espacio físico resolvió el problema.
Al organizar las estaciones de trabajo en forma de U en lugar de una larga fila, se ha vuelto fácil hablar con otros para romper la monotonía del trabajo.
Esta solución funcionó con la gente con alto nivel de la tolerancia a monotonía, pero sin tolerancia al aburrimiento.
Además de restaurar el "orden", la reordenación también aumentó el nivel de satisfacción y eficiencia.
Lo mismo ocurre con las personas muy extrovertidas, que necesitan contactos sociales frecuentes.
Abrir canales de comunicación continua elimina la carga de sentirse aislado.
3
Efecto inverso
Las ausencias breves y regulares son como pequeños accidentes: así como la intensificación de las últimas predice la ocurrencia de un evento más grave, las primeras significa que el empleado estará ausente por un período más largo (enfermedad) o dejará la empresa.
El castigo solo refuerza la intención de irse.
Cambiar el trabajo, el turno o el grupo es una buena oportunidad para resolver el problema porque saca al empleado del estado de incomodidad.
Algunos de los problemas que parecen disciplinarios pueden resolverse sin conflictos de una vez por todas reconociendo las causas reales en lugar de los síntomas.
Muchas veces estos problemas se resuelven, pero existe un nivel de tensión provocado por los conflictos que no se puede reducir o manejar sin ayuda externa.
No pierda colaboradores
solo porque tarda demasiado en encontrar las tareas en las que son realmente los mejores.
LIBERA EL POTENCIAL DE LA GENTE
Tras la introducción de nuestras herramientas de gestión del rendimiento, en el primer trimestre se logró una mejora de la eficiencia de los costes de casi el 20%, y a finales de año esta cifra había aumentado hasta casi el 30%.
Desde 2004, hemos trabajado con la dirección de 17 empresas, incluidas nuevas empresas, pymes y grandes multinacionales, para aclarar e implementar sistemas y herramientas de gestión eficaces.
Nuestras soluciones prácticas difieren de las teorías de gestión comunes en tres áreas.
Business cases
Manejo del rendimiento
La gerencia quería reemplazar el sistema anual de evaluación del desempeño basado en competencias, que se realiza una sola vez.
Había tres razones:
Rol del líder
Una empresa perdió dos nuevos colaboradores en un puesto de dirección media en medio año.
El primero renunció después de un mes, el segundo tuvo conflictos regulares tanto con el gerente superior como con los subordinados, este gerente fue despedido por la empresa.
Buscaban una herramienta que garantizara el éxito de la selección y la incorporación al mismo tiempo.
Sistema de incentivos - donde el liderazgo y el desempeño se encuentran
Después del primer semestre del nuevo director comercial, las comisiones de ventas se redujeron drásticamente.
La empresa no quería perder a sus empleados, que habían trabajado con éxito durante varios años.
Los medios de retención se vieron en la revisión de incentivos.
Un caso opuesto: el director de una planta de fabricación descubrió que la recompensa significativa recientemente introducida por un rendimiento superior al 20% no conmovió a las personas.
Anteriormente, recompensas similares traían cifras récord.
Vemos un estado tan caótico al medir lo que piensa un empleado sobre qué indicadores de desempeño tiene control directo junto con lo que otros piensan sobre qué indicadores tiene impacto.
Ejemplo:
gráfico superior izquierdo: la autoevaluación del titular del puesto sobre su propio impacto empresarial;
los otros tres gráficos - qué piensan el departamento de Marketing, el personal de Ingeniería y la Gerencia sobre el impacto de este puesto en los indicadores de desempeño.
1
Lo que nadie más puede lograr
En la base de los datos detrás de los gráficos, es fácil aclarar qué trabajo tiene un impacto directo sobre qué indicadores: se crea un gráfico de impacto ideal para cada puesto.
Este fue también el caso de la incorporación del nuevo líder - por lo que el cargo no está autorizado, otros no deben esperar, y viceversa - el líder no debe tomar decisiones que estén bajo el control de otros.
2
Resultados instantáneos y de largo plazo
Era necesario encontrar herramientas que comunicara de manera simultánea y regular el perfil de impacto del puesto tanto al titular del puesto como a los empleados (incluido el gerente).
El uso simultáneo de tres de estas herramientas conduce a resultados inmediatos y a largo plazo:
Estas herramientas de gestión del desempeño muestran que
3
Si no hay impacto tampoco hay mejora en los resultados
Los incentivos no funcionaron por una sencilla razón. El nuevo director comercial cambió los acuerdos mensuales por contratos marco anuales. Las máquinas se convirtieron en una línea cerrada en la planta.
Los empleados ya no tenían un impacto en el valor del indicador que habría recompensado el cambio.
Reemplazar los indicadores antiguos por otros nuevos resolvió el problema.
A medida que los vendedores se convirtieron en distribuidores, en lugar de la cantidad vendida, se midió el grado de satisfacción del cliente y el tiempo de respuesta.
En el caso de los operadores, la recompensa se trasladó a la implementación oportuna del mantenimiento preventivo y la detección de situaciones inseguras.
El hecho de que basáramos el incentivo en parámetros que ellos podían controlar directamente trajo el resultado.
La novedad fue que el personal no controlaba el proceso, sino las condiciones previas que lo hacían estable.
Cuando comenzamos a trabajar en las empresas, el 90% de los empleados afirma tener un impacto directo en el 90% de los indicadores.
Al final del proyecto, este número se había reducido a 3-5. Esto ha reducido la carga de trabajo de los empleados y ha aumentado la eficiencia.
También ha aumentado el número de decisiones que se toman por derecho propio y el número de soluciones innovadoras.
Si realmente desea cambiar
el desempeño de su negocio y no las personas, solicita nuestras herramientas gerenciales simples del desempeño.
EQUILIBRA LA CAPACIDAD DE CARGA PERSONAL Y LA CARGA DE TRABAJO
En el primer mes que siguió a la introducción de nuestras medidas, el número de traslados internos se redujo en un 75% y el número de renuncias de personal en un 87%.
Mientras las cargas de ruido, luz y calor afectan al cuerpo humano por igual, la tolerancia a la monotonía, la movilidad entre tareas y el estilo de trabajo individual varían de un individuo a otro.
La sobrecarga o bajo nivel de carga empeora el bienestar de los empleados, aumenta la insatisfacción y causa incomodidad, lo que en conjunto reduce no solo el rendimiento, la eficiencia sino también la calidad de la cooperación (disciplina).
Business cases
¿Para qué parte del proceso?
El proceso está volviendo cada vez más complejo, desde operaciones simples, de ciclo corto y de baja calidad, hasta operaciones de alta calidad, intensivas en mano de obra y de ciclo más largo.
Debían encontrarse los operadores de aprendizaje más rápido para cada uno de los cinco trabajos del proceso.
¿Qué unidad de producción?
La mayoría de los nuevos empleados fueron trasladados internamente tantas veces durante los dos primeros meses de la incorporación que la empresa perdió el 30% de su nuevo personal cada mes.
Además, la moral de los grupos de trabajo se deterioró, sintieron que tenían que hacer mucho trabajo extra debido a los nuevos empleados y reciben menos bonificaciones porque su desempeño se ha vuelto muy volátil.
¿Rotar o no rotar?
Para romper la monotonía del trabajo, y más aún para que la mayor cantidad de personas posible realizaran el mayor número de operaciones posible, cada dos horas cada empleado tenía que trabajar en un puesto de trabajo diferente.
Según los datos de los primeros tres meses del sistema de rotación, el valor del indicador de eficiencia disminuyó y el valor del porcentaje de desperdicio aumentó.
Distribución de tipos de estilos de trabajo individuales (basado en ~ 50.000 evaluaciones nuestras)
Tipos de estilos individuales de trabajo:
Rápido - Inpreciso
Rápido - Correcto
Lento - Inpreciso
Lento - Correcto
1
El 30% de las personas nace con un sistema nervioso que tolera bien la monotonía, y otro 30% nace con un sistema nervioso que no tolera la monotonía.
Un rasgo que nace con nosotros, no se puede cambiar.
Solo se puede medir en una simulación, el sistema nervioso debe colocarse en condiciones monótonas.
Para operaciones cortas y frecuentemente repetitivas, vale la pena asignar empleados con alta tolerancia a la monotonía para garantizar una sensación de comodidad.
La rotación está específicamente contraindicada para ellos; como se tarda más en adaptarse a la nueva operación, se pierden piezas y los problemas de calidad son más habituales.
2
Como la tolerancia a la monotonía, con nosotros nace el estilo de trabajo individual.
Esto solo se puede identificar en una simulación de rendimiento.
En trabajos que requieren control de calidad, aquellos empleados son más productivos para quienes la precisión domina sobre la velocidad.
Los empleados rápidos y precisos se desempeñan bien en trabajos en los que ellos mismos controlan el ritmo de trabajo (por ejemplo, fabricación de mazos de cables), así como en la adaptación al ritmo de una línea de producción.
3
El tercer factor que solo puede medirse mediante simulación es la movilidad entre tareas.
Esto es importante debido a la carga de trabajo de los empleados con poca tolerancia a la monotonía.
Las personas con alta movilidad tienen éxito en la resolución de problemas, en la producción individual o en serie altamente flexible, lo que les da una carga de trabajo suficiente.
Los empleados de baja movilidad son eficientes en la producción en masa, lo que no los sobrecarga debido a la baja variabilidad de producto y operación.
Nuestras mediciones instrumentales durante 30 años y la versión en línea han estado proporcionando los datos duros que respaldan las decisiones de gestión desde 2017 en forma de rangos.
Estos datos respaldan la asignación de los empleados a un puesto "bueno al principio" y el éxito en las primeras semanas, lo que respalda no solo su cooperación con la empresa a largo plazo, sino también el bienestar y el equilibrio entre la vida laboral y personal del empleado.
¿QUÉ MODELO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL?
La curva de aprendizaje de seis meses prevista para la transformación digital se redujo a 3 meses, con una mejora de la productividad del 17%.
Para los grupos de trabajo y su líder, la automatización y la digitalización significan mantener los resultados previos a la transformación en algunos casos y mejorar los resultados en otros.
El proceso de transformación prueba alternativas de comportamiento para lograr estos objetivos.
Business cases
Con la automatización, el número de equipos atendidos ha aumentado
Debido a la acumulación de pedidos altamente variable dentro de un mes, la gerencia de la empresa estaba buscando una opción de automatización que permitiera al operador con 2 máquinas controlar hasta 4 equipos sin aumentar la carga individual y el número de errores de calidad.
Los botones y potenciómetros han sido reemplazados por el teclado y la pantalla
Antes de la automatización, el equipo a menudo se manejaba con un arduo trabajo físico, y la configuración de los parámetros se dejaba a la responsabilidad del empleado; el "timonel" era un puesto de gran prestigio.
La cuestión de pasar al control por computadora era quién entre el personal y qué tan rápido aceptaba que el sistema tiene el control del proceso y que la gente se convierte en “meramente” personal de servicio.
Innovación para mantener el tiempo del ciclo
El proveedor ha enfrentado al hecho de que, si bien hace 3 años era suficiente poner una etiqueta de identificación del fabricante en el producto, ahora deben colocarse 7 dispositivos inteligentes.
El número de puntos de control de calidad también ha aumentado con esto.
No se pudo lograr un aumento de precio por el trabajo adicional, por lo que se tuvieron que completar más operaciones dentro del tiempo del ciclo original de hace tres años.
Digitalización de los servicios prestados: pasar de vender un producto en caja a vender servicios basados en la nube
La pregunta de la transformación fue cuál de los 70 vendedores tiene el potencial para vender con éxito soluciones que aún se encuentran en la etapa de diseño, lo que requiere un alto conocimiento, largas negociaciones, en lugar de vender productos de caja tangibles rápidamente.
La distribución de nuestros proyectos relacionados con la transformación digital desde 1989
(% de casos)
Change in number of assets attended due to automation
Changing manual controls to digital
Innovative solutions due to product digitalization
Digitalization of services provided
1
Hacer lo mismo de manera diferente
Además de las reglas simples como el aprendizaje fue más efectivo cuando los datos de los parámetros aparecieron en la pantalla en acuerdo con el diseño original de los instrumentos tradicionales, pero ejecutamos estudios de movimiento y durante dos semanas, analizamos las curvas de fatiga del personal haciendo tres medidas por turno.
Con estas reglas y análisis, no solo hemos facilitado la transición para los empleados (orden ideal y duración de las pausas laborales, turnos) sino que también hemos identificado qué elementos del proceso o control deben automatizarse para asegurar la reducción de costos esperada.
2
Nuevos métodos dentro del marco anterior
Mantener el tiempo del ciclo requería flexibilidad, creatividad y una división libre del trabajo en el grupo de trabajo. Lo alentamos cambiando nuestra planificación de producción diaria; mientras que para los productos producidos en masa todavía estaba planeado producir el número de piezas por hora, para estas piezas individuales, el número requerido de piezas tenía que producirse dentro del tiempo total previsto para la producción del lote.
Además de garantizar la rentabilidad (manteniendo el tiempo de ciclo original), los grupos han desarrollado Mejores Prácticas que también han aumentado la eficiencia de la producción en masa.
3
Haciendo cosas nuevas y diferentes
El éxito de la transición de las ventas masivas a las ventas individuales dependió de cambiar el trabajo y los enfoques de incentivos al mismo tiempo.
Los vendedores debían aprender a negociar los términos de los contratos, es decir, los pasos para implementar el proyecto, y mucho menos a presentar las ventajas o desventajas del servicio.
Se tuvo que aceptar que las bonificaciones mensuales serían reemplazadas por bonificaciones anuales o semestrales debido a la duración del período de ventas.
Además, la transición fue exitosa para aquellos que aceptaron que sus éxitos sobresalientes individuales solo podían reproducirse en estrecha colaboración con el soporte de ventas.
Detrás de la transformación digital en los tres modelos estaba un cambio en la demanda del mercado.
El cambio en este tema no es una decisión de la gerencia, sino una cuestión de obtener y mantener una ventaja competitiva.
El éxito del cambio no depende de los empleados, sino de qué tan bien la gerencia se prepara y maneja el cambio en el estilo de trabajo, la carga de trabajo y los incentivos relacionados.
HAGA QUE LA CALIDAD SEA ASEQUIBLE
En un mes, redujimos el número de rechazos en un 45% seleccionando internamente sólo al personal con precisión probada para los puestos de control de calidad.
El costo de la mala calidad siempre lo paga la empresa.
A veces al precio de cerrar la empresa.
Business cases
De subcontratistas a un nuevo departamento de calidad con 100 operadores
La inspección 100% introducida debido a las quejas de los clientes no trajo la solución.
El comprador devolvió lotes enteros en tales cantidades debido a la "chatarra" encontrada en algunas cajas que la empresa subcontrató un servicio de clasificación de defectos.
Un mes más tarde, el número de las horas subcontratadas aumentó hasta tal punto que la empresa contrató al personal temporal; se construyó una unidad organizativa completa sobre los errores.
Todo o nada
En junio de 2021, se mezclaron los ingredientes activos de dos vacunas y, como resultado, la producción continuó en dos fábricas separadas en lugar de una sola.
Fuimos testigos, en condiciones de mercado más tranquilas, que un solo defecto de calidad en una fábrica provocó el cierre de la planta.
¿La chatarra es de quién es el KPI?
Durante una caminata de gestión diaria en una empresa, se le pidió al gerente de turno que contabilizara el costo del porcentaje de desperdicio.
El informe de costos generalmente se completaba tres meses después y el gerente de turno no pudo proporcionar una respuesta satisfactoria a las preguntas sobre las causas: esto era aceite para el fuego de la tensión constante existente entre el aseguramiento de la calidad y la producción.
Distribución de los motivos de nuestra implicación en proyectos de desarrollo.
(% de casos)
Auditoría de calidad interna
Queja del cliente
Auditoría del sistema de gestión
Acción preventiva
Error humano
1
Manejo preventivo de errores, para que todos encuentran la misma diferencia
En los puestos de trabajo, es fundamental para la calidad tener en cuenta la duración de la atención sostenible en la organización del trabajo y la frecuencia de los descansos.
Estabilice todos los factores que ayudan a identificar defectos: luz, ángulo de inclinación (para defectos superficiales), dimensionamiento.
Utilice códigos de colores y formas para hacer visibles las coincidencias.
Hacer para registrar los puntos marcados.
Y finalmente, busque compañeros de trabajo con estilo de trabajo individual cuya precisión domina sobre la velocidad.
2
Niveles de control incorporados - todos controlan solo el parámetro cuyo efecto conocen
Compartir el control de parámetros entre trabajos o en la cadena de ayuda evita que se establezcan varios parámetros a la vez, lo que facilita la identificación de las causas principales y, por lo tanto, evita errores.
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Sensibilidad al error - después de cuántas piezas defectuosas se detecta el defecto
En relación con el indicador de costo% de los defectos; el empleado trabaja de la misma forma tanto con piezas de alto valor como con piezas de bajo valor.
Para la pieza de alto valor, el costo % del defecto es siempre mayor.
Los empleados no tienen influencia en el valor de la pieza con la que trabajan, pero sí tienen influencia, después de cuántas piezas terminadas en una fila detectan primero como defectuosas.
Si este indicador de desempeño se utiliza como uno de los incentivos, se puede lograr una mejora rápida.
Además, este KPI también desencadena una revisión inmediata, ya que no es posible determinar su valor sin él.
Con esto, incluso la clasificación se realiza a tiempo y de forma interna.
Las condiciones estables para detectar discrepancias, el control de procesos y productos y los incentivos juntos conducen a una reducción en el costo de la mala calidad y una mayor satisfacción del cliente y, por lo tanto, a la retención de clientes a largo plazo.
No pierda dinero o un cliente
por mala calidad.
Selecciona las personas más precisas para la calidad, para que no tenga que seleccionar piezas con defecto.
RECREA TU CULTURA DEL ÉXITO
En 2,5 meses, de entre 1.000 solicitantes, seleccionamos a 300 personas que representaron la cultura de los fundadores ante los clientes internos y externos desde el momento en que empezaron a trabajar.
El objetivo de la expansión es llegar a nuevos mercados o acercarse a los mercados existentes.
Cualquiera que sea el objetivo, los clientes esperan que la nueva ubicación represente el mismo nivel de servicio que la empresa matriz desde el primer momento.
Business cases
En nuestros proyectos relacionados con las nuevas ubicaciones, encontramos tres tipos de casos comerciales:
1. La compañía, que ya opera en varias ubicaciones en todo el mundo, ha contratado a un equipo de gestión internacional para acelerar las operaciones en la nueva ubicación en el nuevo continente en el menor tiempo posible, modelando la cultura de éxito de sus empresas matrices.
La tarea del primer año fue lanzar y estabilizar las operaciones, y la tarea del segundo y tercer año fue establecer y estabilizar la gestión local.
El proceso de sucesión no fue un éxito.
Han perdido dos gerentes de recursos humanos y tres directores ejecutivos contratados fuera de la empresa en el tercer año.
La contratación de los mejores candidatos no resolvió el problema de la falta de continuidad de las mejores prácticas de liderazgo.
2. Para cuando la nueva ubicación contrató a los nuevos técnicos y gente de mantenimiento, todo el equipo estaba listo para ser llave en mano.
En ausencia de la traducción de las instrucciones de funcionamiento, estos especialistas se basaron en su experiencia previa en la operación y configuración de las máquinas.
La situación era como si se tratara de una maqueta de una fábrica: todo estaba en su lugar, pero aún así no funcionó.
Esta situación se agravó con la contratación de los operadores;
Las máquinas defectuosas se mantuvieron vivas con soluciones temporales, la producción fluctuaba y la cantidad de chatarra era alta.
La falta de conocimiento "comió" el desempeño.
3. Al finalizar el proceso de selección de tres meses con la participación de cerca de 900 postulantes, un representante de la empresa matriz nos felicitó; el punto era que el comportamiento, los valores y las prioridades de los empleados recién contratados representaban la clásica cultura corporativa creada por los fundadores, que, para su gran pesar, se está erosionando por la apertura masiva de ubicaciones.
Distribución de nuestros proyectos que apoyaron la suave expansión
(% de proyectos)
Intercambio de las mejores prácticas de selección
Identidad cultural
Transferencia de liderazgo - sucesión
Sistema de intercambio de conocimiento
Nivelación del rendimiento de las locaciones
1
En nuestro caso, el problema no estaba en los métodos de selección o incorporación del CEO, sino en la identificación del puesto crítico para la sucesión.
Ocupar el puesto de director ejecutivo con candidatos de fuera de la empresa reflejaba la creencia de que todos los empleados están en el puesto correcto, incluido los ejecutivos de segunda línea.
Su desplazamiento habría puesto en peligro la estabilidad de la operación.
Sin embargo, la solución fue interna: se nombró al ex-director de operaciones.
El puesto de director de operaciones fue fácil de cubrir en el mercado laboral externo. La “incorporación” del nuevo líder operativo a la cultura fortaleció la posición del CEO y también transmitió a los ejecutivos de segunda y tercera línea el mensaje de que hay un futuro para su carrera en la empresa.
2
Hemos desarrollado un sistema dinámico "vivo„, constantemente actualizado de intercambio de conocimientos para reducir la brecha de conocimientos.
Los mantenedores, tecnólogos y operadores experimentados de las ubicaciones involucradas en el intercambio de conocimientos han cargado soluciones continuamente.
La ventaja del sistema fue que las soluciones se agregaron al sistema de acuerdo con la frecuencia de fallas; por lo tanto, la nueva ubicación recibió una receta preparada para reparar las fallas más comunes.
La otra ventaja fue que se basó en los síntomas de las fallas, en lo que el operador notaría (sonido, ruido, fuga de aceite, atasco, etc.).
La tercera ventaja es la cadena de ayuda incorporada: no solo incluía las soluciones, sino también la posición del solucionador de problemas.
Por lo tanto, estaba claro cuándo involucrar a un técnico o ingeniero.
La base de conocimientos redujo el tiempo de inactividad en la nueva ubicación en un 70% en 3 meses.
3
Según nuestra investigación realizada en tres empresas durante un año, el 80-85% de las tareas y situaciones laborales se resuelven con éxito por cualquier persona con la educación y la experiencia adecuadas.
Solo entre el 15% y el 20% de las tareas y situaciones laborales que deben gestionarse de un puesto son críticas para el éxito.
La eficiencia de la selección se hizo efectiva simulando estas situaciones.
No fueron los perfiles de las competencias o de la personalidad de los empleados exitosos los que "copiamos", sino sus soluciones lo que fue fundamental para el éxito.
Los retos de expansión reforzaron la aplicabilidad de nuestros hallazgos de gestión del desempeño.
La coordinación y la estabilidad de los procesos tecnológicos son suficientes para que la nueva ubicación desempeñe el papel que le corresponde en la cadena de suministro.
Si la empresa gestiona el conocimiento y la cultura y su intercambio, la nueva ubicación aumentará su propio mercado y sus ventajas competitivas.
Ahorre el tiempo y el costo
de recrear su cultura de éxito con nuestras técnicas simples y experiencia para mantener o aumentar las ventajas competitivas en su mercado.
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