RÓLUNK
Farkas Judit - PsyOn ügyvezetője és alapítója - Agro HR előadás, Budapest 2018.
1991-ben a hazai 'Szilikon-völgyben' léptünk a piacra
kilenc éves vállalati tapasztalattal a hátunk mögött.
A Psyon segíthet a legnehezebb problémájuk megoldásában, keressenek minket, és elkötelezzük magunkat, hogy reális időn belül együtt megjavítjuk az eredményeket.
többnyelvű platformunkdiagnosztikai és döntési eszközök
Senkire nem adjuk rá más kabátját.
Azoknak a multinacionális cégeknek, KKV-nak és startup-oknak a niche-piacán van versenyelőnyünk, akiknél a robusztus vagy a leegyszerűsítő mainstream megoldások nem vezettek eredményre.
A humán menedzsment problémák egyformák minden cégnél, de az igazi megoldás mindig egyedi.
Tudjuk, ami egy cégnél sikeres megoldás volt, egy másik cégnél csak még több problémát vethet fel.
Partnereink gyakorlati, kivitelezhető, fenntartható megoldásokat kapnak.
Tanácsadókként a háttérben maradunk, olyan megoldásokat adva a vezetők és a szakemberek kezébe, amikkel azonosulnak, és amit alkalmaznak is mindennapokban.
Erre épülnek hosszútávú, kölcsönösen elkötelezett ügyfélkapcsolataink.
Szeretjük a szakmai transzparenciát, a tudásmegosztást és az innovációt.
Nyitottak vagyunk arra, hogy megvitassuk eredményeinket, vizsgálatainkat és tapasztalatainkat szakemberekkel, menedzserekkel és üzletemberekkel.
Nemcsak dolgozunk, de tanítunk is; a Pázmány Péter Katolikus Tudományegyetem 1998-ban akkreditálta felsőfokú HR menedzsment programunkat.
workprobes.onlineés companifying LPO-Etika
Publikációink:
Ahogy dolgozunk – az eredményt garantáló projektjeink lépései
1
Ügyféloldali döntéshozatali pontok azonosítása
A döntéshozatalba bevont pozíciók és a meghozandó humán döntések határozzák meg, hogy milyen adatokat és milyen formában biztosítunk.
Ennek alapján állítjuk össze az alkalmazott módszertant.
2
Adatgyűjtés
Az értékelési kategóriák cégre-szabását dokumentum-elemzéssel (az érintett munkaköri leírások, szervezeti ábra, teljesítményértékelési kritériumok, illetve az ösztönző rendszer elemei) és/vagy munkakör értékeléssel biztosítjuk.
3
Céges folyamatokba illesztés
Hogy a mérésekkel előállított adatok elkerüljenek a döntéshozókhoz, illetve azért, hogy a döntéstámogatás rendszerszinten és fenntarthatóan működjön, az adatkezelés menetét beépítjük a meglévő folyamatokba.
Tegyék adatalapúvá a vezetői döntéshozatalt, a humán stratégia végrehajtását bevált munkapszichológiai eszközeinkkel, és érjenek el még nagyobb üzleti sikereket, növeljék versenyelőnyüket a munkaerő- és az áruk, szolgáltatások piacán.
A 15 %-os fluktuáció-csökkentés, amit négy hónap alatt elértünk megszüntette azt a nyomást a cégen, hogy a szállítási csúszások leállítják a vevők gépsorait, vagy elveszthetik vevőiket.
A fluktuáció elengedhetetlen velejárója fejlődésnek, a változásnak, működésnek.
Túlzott mértéke azonban folyamatos kapacitás- és a tudás hiánya miatt okoz fennakadásokat és túlterhelést a cégekben.
Business case
Részesei voltunk egy öt hónapig tartó folyamatos utánpótlási folyamatnak. Az eredeti igény heti 10 ember felvétele volt.
A második hónap elején a cég beépítette az assessmentünket a kiválasztásba.
Az ok:az újfelvételesek fluktuációja megnőtt.
A heti igény 25-30 ember felvételére nőtt; az eredetileg felvenni tervezett 10 fő mellett az első munkanapokon elvesztett új munkatársakat is pótolni kellett.
A helyzet konfliktushoz vezetett a toborzók és a vezetők között.
A HR keményen dolgozott azon vezetők igényeinek kielégítése érdekében, akik a HR véleménye szerint keveset tesznek az új alkalmazottak megtartása érdekében.
A vezetők szerint a toborzók csak létszámot vettek fel, és nem értékes munkaerőt.
Az interjú-, szerződéskötési, a betanítási és az onboarding folyamatok megváltoztatása nélkül elért fluktuáció-csökkentés mértéke négy hónap alatt:
A fluktuáció mértéke a felmérések bevezetésekor
A fluktuáció mértéke az értékelések négy hónapos használata után
Maradt
Elment
1
Beazonosítottuk az alul- és a túl-teljesítő jelentkezőket.
Az első csoport abban a reményben távozott, hogy könnyebb munkát találjon ugyanazért a fizetésért.
A második csoport könnyű célpontja volt a jobb minőségű munkát, jobb fizetéssel járó állást kínáló cégeknek.
2
Az eredmények alapján ajánlásokat tettünk a vezetők számára – kiket a legjobb beosztani monoton összeszerelő munkára, kiket SMT sorra, kiket minőségellenőrzésre, belső anyagmozgatásra, az egyéni munkastílusuk szerint.
Az egyéni munkastílus és a feladatok jellege közötti egyezés a megtartás kulcsfontosságú tényezője; növeli a munkával való elégedettséget és biztosítja a gyors személyes sikert.
3
A szabálykövetésük mértéke alapján beazonosítottuk, milyen csoportban, milyen stílusú vezetővel válnak be a leginkább az újfelvételesek.
Az együttműködés számos partnerünknél túlnőtt a 3-4 hónapos projekt keretein.
A vezetői döntések alapjául szolgáló eredményeket beépítettük az onboarding és a teljesítménymenedzsment folyamatokba.
A mérések rendszeresítése és az ezek eredményeire alapozott vezetői döntések, akciók hosszútávon biztosítják a munkaerő-stabilitást és a hatékonyságot.
Ne várják meg,
amíg vevőket vesztenek - ha a fluktuáció már a teljesítést veszélyezteti, stabilizálják a munkaerőt egyszerű és gyors eszközeinkkel.
Egy év alatt nullára vittük a korábbi évek 10-12 halálos baleseti számát.
Statisztikák szerint a kis balesetek gyakoriságának növekedése előrejelzi a komoly balesetek bekövetkezését.
A kvázi balesetek nyomon követése, elemzése még érzékenyebbé teszi a "riasztási rendszert", időben kiváltva a megfelelő megelőző akciókat.
Business case
Háttér
A baleseti jegyzőkönyvekben a leggyakoribb javító intézkedés a „munkatárs újraoktatása”.
Az emberi tényező kockázatkezelése a nulla balesetre törekvés mellett arra irányul, hogy egy baleset után mekkora eséllyel válik többszörösen balesetezővé valaki.
Magas kockázatú foglalkozási csoporttal végeztünk három évig tartó, computer-szimuláción alapuló kutatást.
Az eredmények szerint az egyéni baleseti gyakoriságot befolyásoló legerősebb faktor a helyzet feletti túlzott kontroll igénye (egyszer balesetezők), vagy a kontroll hiánya (többször balesetezők).
A munkatársak baleseti gyakoriság szerinti megoszlása magas baleseti veszélyeztetettségű szakmai csoportokban
(% fő / foglalkozási csoport)
Nem balesetező
Egyszer balesetező
Többször balesetező
1
Jogosítványok - Alkalmas – nem alkalmas kritérium
Az alapszint annak ellenőrzése, hogy a munkatárs alkalmas-e folyamat (légi irányítás, prések), eszköz (targonca-, daruvezetők) működtetésére.
Ezekben a munkakörökben a képességek (két kéz koordináció, reakcióképesség) mellett a szabályok követését, a fegyelmezettséget is mérjük, mint a jogosítvány megszerzéséhez elengedhetetlenül szükséges faktorokat.
2
Prioritások egyeztetése - a sürgős-fontos szint
A döntéseket az egyéni teljesítménymotiváció és a tényleges teljesítőképesség viszonya határozza meg.
A magas motiváció a teljesítés érdekében ignorálja a szabályokat, az alacsony motiváció pedig a tájékozódóképesség elvesztésével vezet balesethez.
3
A bizonytalanság kezelése - a szituációk szintje
Ezen a szinten veszi át az irányítást az akciók felett a kontroll attitűd, ami egy egyszerű öt perces gyakorlattal mérhető.
A szélsőségesen belső kontrollos beállítódású emberek azért szenvednek vagy okoznak balesetet, mert úgy érzik, a helyzet minden aspektusát ők irányítják.
A szélsőségesen külső kontrollos beállítódás a veszély-jelzések figyelmen kívül hagyásával, a beavatkozás hiányával vezet balesethez.
Mindhárom szint tényezői változhatnak az idő függvényében, a technológiai fejlődéssel, a munkaidő és a munkarend változásával, vagy a vezető, vagy a csoport változásával.
Azok a partnereink, akik rendszerszinten építették be az alkalmasság és az időszakos vizsgálatokat, sikerrel tartják alacsonyan a baleseti számokat - akár három évtizeden keresztül.
Ha a munkatársak biztonsága
az önök cégénél is a legfőbb értékek között szerepel, akkor növeljék a munkavégzés biztonságát eszközeinkkel.
Három éven keresztül egy szóbeli vagy írásbeli figyelmeztetést sem kaptak azok a munkatársak, akiket az általunk megadott munkakörbe, munkahelyre és csoportba osztottak be.
Vannak cégek, akik megfelelőségi szempontok miatt már a munkatársak felvételekor minimalizálják a fegyelmezetlenségből fakadó kockázatokat.
Vannak menedzsmentek, amik konfliktuskezelési tréningeket szerveznek a vezetők számára.
Ha a tréning nem elég hatékony, átfogó szervezetfejlesztési projekt követheti.
Vannak vezetők, akik minden követ megmozgatnak, mielőtt fegyelmi okból elküldenének egy embert.
Így kerülnek a munkalélektani laboratóriumunkba egyéni értékelésre munkatársak.
Business cases
Néhány, a vezetőket próbára tevő tipikus esetek közül:
Néhány vezetői döntést nem hajtanak végre – nincs nyílt ellenvélemény, de a dolgok nem történnek meg.
10 percenként lejön a híd daruról, vagy otthagyja a munkaállását, vizet iszik, vinni vagy hozni kell valamit. Vagy többen otthagyják a munkahelyüket, és kis csoportokban beszélgetnek.
Rendszeresen kicsit késnek, kicsit korábban mennek el.
Ezek a helyzetek általában konfliktusban végződnek. A vezető csak a tünetre reagál, amivel a munkatárs jelzi, hogy a végzett feladatok nem "neki valók".
Az eseteink megoszlása a "fegyelmezetlen" magatartás okai szerint (%)
Monotónia
Komfort-hiány
Kimerültség
Személyiség
1
A fegyelmi kockázatok megelőzése
A pénzintézeteknél, biztonsági vagy ügyfélszolgálatoknál szükségszerű, hogy a folyamatokat nem vagy nem a megfelelő formában működtetőket még felvétel előtt kiszűrjük.
Az erkölcsi szürke zónába tartozók a csoportjuk és a cég megbízhatóságát láthatatlanul ássák alá, ezért jobb ezt a kockázatot előrelátóan kezelni.
2
Win-win helyzet kialakítása
Voltak projektek, ahol a fizikai tér átrendezése megoldotta a problémát.
A hosszú sor helyett U-alakban elrendezve a munkaállásokat, könnyűvé vált a monoton munka megtörésére másokkal beszélgetni.
Ez a megoldás jól működött a magas monotóniatűréssel, de alacsony unalom-tűréssel rendelkező munkatársakkal.
Az átrendezés a "rend" helyreállítása mellett az elégedettség szintjét és a hatékonyságot is növelte.
Ugyanez történik az extrovertált embereknél is, akiknek gyakori társas érintkezésre van szükségük.
A folyamatos kommunikáció csatornáinak megnyitása leveszi az elszigeteltség-érzés terhét.
3
Fordított hatás
A rendszeres rövid hiányzások olyanok, mint a kis balesetek - ahogy utóbbiak sűrűsödése egy komolyabb esemény bekövetkezését jelzik előre, úgy előbbiek azt, hogy a munkatárs vagy hosszabb időre kiesik a munkából (betegség), vagy elhagyja a céget.
A büntetés csak felerősíti az elmeneteli szándékot.
Más munkára, más műszakba, más csoportba helyezés jó eséllyel megoldja a problémát, mert kizökkenti a munkatársat a diszkomfortjából.
A fegyelminek tűnő problémák egy része konfliktusmentesen oldható meg egyszer és mindenkorra, ha a tünetek helyett ráismerünk az igazi okokra.
Sokszor ezek a problémák megoldódnak, de van a konfliktusok okozta feszültségnek olyan szintje, ami külső segítség nélkül nem csökkenthető, kezelhető.
Ne veszítsenek el munkatársakat
csak azért, mert túl sokáig tart, hogy megtalálják nekik azokat feladatokat, amiben valóban a legjobbak.
A POZÍCIÓK ÜZLETI HATÁSA FELSZABADÍTJA AZ EGYÉNI POTENCIÁLT
Közel 20 %-os költséghatékonyság javulás mutatkozott a teljesítménymenedzsment eszközeink bevezetését követő első negyedévben, az év végére ez a szám megközelítette a 30 %-ot.
2004 óta eddig 17 cégnél, köztük startupoknál, KKV-knál és multinacionális nagyvállalatoknál dolgoztunk a menedzsmentekkel a vezetői rendszerek, eszközök letisztázásán és hatékonnyá tételén.
Gyakorlati megoldásaink három területen különböztek a hagyományos menedzsment elméletektől.
Business cases
Teljesítménymenedzsment
A menedzsment szerette volna lecserélni az éves egyszeri, kompetencia-alapú teljesítményértékelési rendszert.
Három oka volt:
1. Túlzottan szubjektívnek érezték.
2. Nem akarták az előző évek eredményekhez hasonló, a skála középre tartó, de a fejlesztésnek még éppen teret adó 3.5 - 4 -es pontszámokat látni.
3. A cég hosszú évek óta kompetencia-fejlesztésbe ölt pénzei leginkább azoknak a munkatársaknak kamatoztak, akik ezekkel az ismeretekkel még jobb eséllyel pályáztak és kaptak meg magasabb pozíciókat más cégeknél.
A vezetői szerep
Egy cég fél év alatt két új belépőt vesztett el egy középvezetői poszton.
Az első egy hónap után felmondott, a második mind a felső vezetővel, mind a beosztottakkal rendszeres konfliktusokba keveredett, ettől a vezetőtől a cég vált meg.
Olyan eszközt kerestek, ami egyszerre garantálja a kiválasztás és a beillesztés sikerességét.
Ösztönzőrendszer – ahol a vezetői szerep és a teljesítmény találkozik
Az új kereskedelmi igazgató első féléve után az értékesítők jutaléka drámai mértékben lecsökkent.
A cég nem akarta elveszteni a több éve eredményesen dolgozó munkatársait.
A megtartás eszközét az ösztönzők felülvizsgálatában látták.
Egy fordított eset: a gyártó üzem igazgatója azt tapasztalta, hogy az újonnan bevezetett, 20 %-os túlteljesítésért járó jelentős jutalom nem mozgatta meg az embereket.
Korábban hasonló jutalmak rekord darabszámokat hoztak.
Ilyen kaotikus állapotot látunk, ha azt mérjük egy alkalmazott mit gondol arról, hogy milyen teljesítménymutatók felett van közvetlen kontrollja, valamint azt, hogy mások mit gondolnak arról, hogy milyen mutatókra van hatása.
Példa:
bal felső sarok – a munkatárs önértékelése a saját üzleti hatásáról;
a többi három ábra - mit gondolnak a Marketing osztály, a Mérnökség munkatársai, illetve a menedzsment ennek a pozíciónak a teljesítménymutatókra gyakorolt hatásáról.
1
Amit rajta kívül más nem tud elérni
A grafikonok mögötti adatokból egyszerű letisztázni, melyik munkakörnek milyen mutatókra van ténylegesen direkt ráhatása - egy ideális hatás-diagram készül minden pozícióra.
Így történt az új vezető beillesztésénél is - amire nincs a pozíciónak felhatalmazása, azt ne várják el, és viszont - ne hozzon olyan döntéseket, amik más kontrollja alatt vannak.
2
Azonnali és hosszútávú eredmények
Olyan eszközt kellett találni, ami egyszerre és rendszeresen közvetíti a munkakör betöltőjének, és a munkatársaknak is (a vezetőnek is) a pozíció hatásprofilját.
Három ilyen eszköz egyidejű alkalmazása azonnali és hosszútávú eredményekhez vezet:
Ezek a teljesítménymenedzsment eszközök megmutatják, hogy
3
Ha nincs ráhatás, nincs eredményjavulás sem
Az ösztönzők egyszerű okból nem működtek.
Az új kereskedelmi igazgató éves keretszerződésekre váltotta a havi megállapodásokat.
A gépeket az üzemben zárt sorrá alakították.
A munkatársaknak többé nem volt hatásuk annak a mutatónak az értékére, ami változása alapján a jutalom járt volna.
A régi mutatók újra cserélése oldotta meg a problémát.
Az értékesítők disztribútorokká váltak, így az eladott mennyiség helyett a vevőelégedettség mértéke, a válaszadási idő került mérésre.
Az operátorok esetében a jutalmazás a megelőző karbantartás időbeni végrehajtására, a nem biztonságos helyzetek észlelésére tevődött át.
Az, hogy a munkatársak által kontrollált paraméterekre alapoztuk az ösztönzést, meghozta az eredményt.
Az újdonság abban volt, hogy a munkatársak nem a folyamatot kontrollálták, hanem azokat a megelőző feltételeket, amik a folyamatot stabillá tették.
Amikor a cégeknél elkezdtük a munkát, a munkatársak 90 %-a nyilatkozott úgy, hogy a mutatók 90 %-ra direkt ráhatásuk van.
A projekt végére ez a szám - a valós - 3-5 mutatóra csökkent.
Ezzel csökkent a munkatársak leterheltsége és nőtt a hatékonyság.
Ugyancsak megnőtt a saját hatáskörben meghozott döntések és az innovatív megoldások száma is.
Ha valóban az üzleti eredményeket akarják megváltoztatni,
és nem az embereket, éljenek egyszerű teljesítménymenedzsment eszközeinkkel és támogatásunkkal.
A méréseink bevezetése utáni első hónapban 75 %-kal csökkent a belső áthelyezések, és 87 %-kal az új munkatársak felmondásának száma.
Míg a zaj-, fény-, hő-terhelés egyformán hat az emberi szervezetre, addig a monotóniatűrés, a feladatok közötti mozgathatóság és az egyéni munkastílus egyénileg változó.
A túl- vagy alul-terhelés rontja a munkatársak közérzetét, növeli az elégedetlenséget, diszkomfortot okoz, ezek pedig együttesen nemcsak a teljesítményt és a hatékonyságot, hanem az együttműködés minőségét (fegyelmezettséget) is csökkentik.
Business cases
A folyamat melyik részére?
A folyamat az egyszerű, rövid ciklusidejű, alacsony minőségi követelményű műveletektől egyre bonyolultabbá válik, egészen a magas minőségi követelményeknek megfelelő, gondos munkát igénylő, hosszabb ciklusidejű műveletekig.
A leggyorsabban betanuló munkatársakat kellett a folyamat öt munkaállására megtalálni.
Melyik üzembe?
Az újfelvételesek nagy része olyan sokszor került belső áthelyezésre a beillesztés első két hónapjában, hogy a cég az új munkatársak 30 %-át minden hónapban elvesztette.
Emellett romlott a munkacsoportok morálja, úgy érezték, sok plusz feladatot kell ellátniuk az újfelvételesek miatt, és kevesebb prémiumot kapnak, mert a teljesítményük nagyon hullámzó lett.
Rotálni vagy nem rotálni?
A munka monotonitásának megtörésére, és még inkább azért, hogy minél többen tudjanak minél több műveletet végezni, két óránként minden munkatársnak más munkaálláson kellett dolgozni.
A rotációs rendszer első három hónapjának adatai alapján a hatékonyság mutató értéke csökkent, a selejt-százalék mutatói pedig nőtt.
Az egyéni munkastílus típusainak megoszlása (~50.000 assessmentünk alapján)
Az egyéni munkastílus típusai:
Gyors - Pontatlan
Gyors - Pontos
Lassú - Pontatlan
Lassú - Pontos
1
Az emberek 30%-a magas monotónia tűrésű idegrendszerrel, másik 30 %-a monotóniát nem tűrő idegrendszerrel születik.
Velünk született tulajdonság, megváltoztatni nem lehet.
A mérése csak szimulációs helyzetben lehetséges, az idegrendszert monoton körülmények közé kell helyezni.
A gyakran ismétlődő, rövid műveletekre a magas monotóniatűréssel rendelkező munkatársakat érdemes beosztani, hogy komfortérzetük legyen.
A rotáció számukra kifejezetten ellenjavallt; az új művelethez szükséges bedolgozási idő hosszabb, darabszámok vesznek el, és gyakoribbak a minőségi problémák is.
2
A monotónia tűréshez hasonlóan az egyéni munkastílus is velünk született.
Ezt csak teljesítmény-szimulációban lehet beazonosítani.
Minőségellenőr vagy magas minőséget igénylő munkakörökben azok a munkatársak a legeredményesebbek, akik esetében a pontosság dominál a gyorsaság felett.
A gyors és pontos munkatársak azokban a munkakörökben is jól teljesítenek, ahol saját maguk szabályozzák a munkatempót (pl. kábelköteg-gyártás), ahogy egy gépsor tempójához is jól alkalmazkodnak.
3
A harmadik, csak szimulációval mérhető tényező a feladatok közötti mozgathatóság.
Ez az alacsony monotóniatűréssel rendelkező munkatársak terhelhetősége miatt fontos.
A magas mobilitású munkatársak problémamegoldó, rugalmas, többfajta terméket kezelő egyedi vagy szériagyártásban eredményesek, ami elégséges leterhelést ad számukra.
Az alacsony mobilitású munkatársak a tömeggyártásban igazán hatékonyak, amiben alacsony a termék-, és így a műveleti-variancia is.
Ezek a műszeres méréseink 30 éve, online változatuk pedig 2017 óta szolgáltatja a vezetői döntéseket megalapozó "hard" adatokat rangszámok formájában.
Ezek az adatok támogatják, hogy a munkatársak "elsőre jó" beosztásba kerüljenek, és már az első napokban hetekben olyan sikereket érjenek el, ami hosszútávra megalapozza nemcsak a céggel való együttműködésüket, de a munkatárs jó közérzetét és a munka-magánélet egyensúlyát is.
A DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ MELYIK MODELLJE?
A digitális átállás hat hónaposra tervezett betanulási idejét 3 hónapra csökkentettük a termelékenység 17 %-os javulása mellett.
A munkacsoportok és vezetőjük számára az automatizálás és a digitalizáció egyes esetekben a transzformációt megelőző eredmények fenntartását, más esetekben az eredmények javítását jelenti.
A transzformációs folyamat ezen célok elérésének magatartás- alternatíváit teszteli.
Business cases
Az automatizációval a kezelt berendezések száma növekedett
Az egy hónapon belül nagyon változó rendelésállomány miatt a vállalatvezetés olyan automatizálási lehetőséget keresett, amivel az eddig 2 gépet kezelő operátor képes lesz akár 4 berendezést is irányítani az egyéni terhelés és a minőségi hibák számának növekedése nélkül.
A nyomógombokat, potmétereket leváltotta a billentyűzet és a képernyő
Az automatizáció előtt a berendezést gyakran kemény fizikai munkával kezelték, a paraméter-beállításokat a munkatárs felelősség vállalására bízták; a "kormányos" kiemelkedően magas presztízsű munkakör volt.
A számítógépes vezérlésre áttérés kérdése az volt, a munkatársak közül kik és milyen gyorsan fogadják el, hogy rendszer vezérli a folyamatot, és ők "csupán" kiszolgáló személyzetté válnak.
Innováció a ciklusidő tartására
A beszállító azzal szembesült, hogy míg 3 évvel korábban elég volt egy gyártói azonosító címkét feltenni a termékre, addig mostanra 7 okos eszközt kell felszerelni rá.
A minőségellenőrzési pontok száma is megnőtt ezzel.
A többletmunkáért nem tudtak áremelést elérni, így az eredeti, három évvel ezelőtti ciklusidőn belül kell teljesíteni a több műveletet.
A szolgáltatások digitalizálása – dobozos termék értékesítéséről felhő-alapú szolgáltatások értékesítésére váltás
A transzformáció kérdése az volt, hogy a 70 értékesítő közül kikben van meg a potenciál, hogy a kézzel megfogható dobozos termékek gyors eladása helyett nagy tudásigényű, hosszú egyeztetéseket igénylő, még csak a tervezés stádiumában levő megoldásokat eredményesen értékesítsenek.
A digitális transzformációhoz köthető projektjeink megoszlása 1989 óta
(Esetek %)
A kezelt berendezések számának növekedése az automatizáció eredményeként
A kézi vezérlés digitálisra váltása
A termék-digitalizációval lépést tartó innovatív megoldások
Szolgáltatások digitalizálása
1
Amikor ugyanazt másképpen kell csinálni
Olyan egyszerű szabályok mellet, mint hogy tanulás akkor ment a leghatékonyabban, ha a paraméter-adatok a képernyőn a hagyományos műszerek eredeti elrendezése szerint jelentek meg, de végeztünk mozdulatelemzést, és két héten keresztül, műszakonként háromszori méréssel elemeztük a munkatársak fáradási görbéit.
Ezekkel a szabályokkal és elemzésekkel nemcsak a munkatársak számára könnyítettük meg az átállást (munkaközi szünetek, műszakok ideális rendje és hossza), hanem azt is beazonosítottuk, hogy a folyamat vagy a vezérlés melyik elemeinek automatizálása hozza meg az elvárt költségcsökkentést.
2
Új módszer a régi keretek között
A ciklusidő fenntartása rugalmasságot, kreativitást és szabad munkamegosztást igényelt a munkacsoportban.
A napi termelést a tervezés megváltoztatásával bátorítottuk; míg a tömeggyártású termékek esetében még mindig azt tervezték, hogy óránként darabszámot állítanak elő, addig ezekhez az egyedi darabokhoz a szükséges darabszámot a gyártási tétel gyártására tervezett teljes időn belül kellett előállítani.
Ezzel nem csak a költséghatékonyságot biztosítottuk (megtartva az eredeti ciklusidőt), de olyan Legjobb Gyakorlatok is születtek, amik a tömeggyártás hatékonyságát is növelték.
3
Más, új dolgokat csinálni
A tömeg-értékesítésről az egyedi értékesítésre áttérés sikere a munkavégzés és az ösztönzők fókuszainak együttes megváltoztatásán múlott.
Az értékesítőknek azt kellett megtanulni, hogy a szerződések feltételeit, azaz a projekt-megvalósulás lépéseit kell letárgyalni, és sokkal kevésbé a szolgáltatás előnyeit vagy hátrányait kell bemutatni.
Azt kellett elfogadni, hogy a havi bónuszokat féléves, éves bónuszok váltják fel az értékesítési idő hossza miatt.
Emellett azoknak sikerült a váltás, akik elfogadták, hogy az egyéni kiemelkedő sikereiket már csak az értékesítés támogatókkal szoros együttműködésben tudják reprodukálni.
A digitális transzformáció hátterében mindhárom modellben a piaci igények megváltozása állt.
Ebben a kérdésben a változás nem a menedzsment döntése, hanem a versenyelőny megszerzésének, megtartásának kérdése.
A változás sikere nem a munkatársakon múlik, hanem azon, hogy a menedzsment mennyire készíti jól elő és vezényli le a munkamód, a terhelés és a hozzájuk kapcsolódó ösztönzök megváltozását.
LEGYEN MEGFIZETHETŐ A MINŐSÉG
1 hónap alatt 45 %-kal csökkentettük a selejtek darabszámát azzal, hogy belső kiválasztással csak bizonyítottan precíz munkatársak kerültek minőségbiztosító pozícióba.
A gyenge minőség költségét mindig a cég fizeti meg.
Néha a cég-bezárás árán.
Business cases
Alvállalkozóktól új, 100 operátoros minőségbiztosítási részlegig
A vevői reklamációk miatt bevezetett 100 % ellenőrzés nem hozta meg a megoldást.
Olyan mennyiségben küldte a vevő vissza a teljes tételeket egy-egy ládában talált selejt miatt, hogy a cég alvállalkozót szerződtetett a selejt kiválogatásra.
Egy hónap múlva az alvállalkozói óraszámok olyan mértékben nőttek, hogy az ideiglenes munkatársakat a cég szerződtette - a hibákra felépült egy egész szervezeti egység.
Minden vagy semmi
2021 júniusában két vakcina hatóanyagait összekeverték, és ennek eredményeként a termelés egy létesítmény helyett két különálló gyárban folytatódott.
Tanúi voltunk - nyugodtabb piaci körülmények között -, hogy egy gyár egyetlen minőségi hibája az üzem bezárásához vezetett.
Kinek a KPI-ja a selejt?
Egy cég rendszeres napi menedzsment bejárásán a műszakvezetőn kérték számon a selejt% költségét.
A költségkimutatás általában három hónappal később készült el, és a műszakvezető nem tudott kielégítő választ adni az okokra vonatkozó kérdésekre - ez csak olaj volt arra a tűzre, amivel a minőségbiztosítás és a termelés között fennálló feszültség égett.
Fejlesztő projektekbe bevonásunkat kiváltó okok megoszlása
(Esetek %)
Belső minőségbiztosítási audit
Vevői reklamáció
Menedzsment rendszer audit
Megelőző akció
Emberi hiba
1
Megelőző hibakezelés – hogy mindenki megtalálja ugyanazt az eltérést
Minőségi szempontból kritikus munkakörökben figyelembe vesszük a fenntartható figyelem hosszát a munkaszervezésben, szünetek gyakoriságában.
Stabilizálunk minden olyan tényezőt, ami a minőségi eltérések beazonosítását segíti – fény, dőlésszög (felületi hibáknál), méretezések.
Színkódokat és formákat használunk az egyezések láthatóvá tételére.
Bejelöltetünk minden leellenőrzött pontot.
És végül azokat az egyéni munkastílusú munkatársakat keressük, akiknél a pontosság dominál a gyorsaság felett.
2
Beépített kontroll-szintek - mindenki csak azt a paramétert szabályozza, aminek a hatását ismeri
A paraméter-kontroll megosztása a munkakörök között vagy a segítőláncon megelőzi, hogy egyszerre több paraméter legyen állítható, és megkönnyíti a gyökérokok beazonosítását, és ezzel a hibák megelőző elkerülését.
3
Hiba-érzékenység - hányadik hibás darab után észlelik a hibát
A selejt% költség mutató kapcsán; a munkatárs ugyanúgy dolgozik a nagyértékű, mint a kisértékű darabokkal.
A nagyértékű darabok esetén a selejt% költség mindig nagyobb.
A munkatársaknak arra nincs befolyása, milyen értékű darabbal dolgoznak, de arra igen, hogy hányadik elkészült darabnál észlelik, hogy hibásat gyártottak.
Ha ezt a teljesítménymutatót használjuk egyik ösztönzőnek, gyors javulást lehet elérni. Mellette ez a KPI az azonnali átvizsgálást is ösztönzi, hiszen enélkül nem lehet megállapítani az értékét.
Ezzel még időben és házon belül megtörténik a válogatás is.
Az eltérések észlelésének a stabil feltételei, a folyamat és a termék feletti kontroll és az ösztönzők együttesen vezetnek a gyenge minőség költség-csökkentéséhez és a vevőelégedettség növeléséhez és ezzel a vevők hosszútávú megtartásához.
Ne veszítsenek se pénzt, se vevőt
a gyenge minőség miatt.
A legprecízebb munkatársak kiválasztása a minőségbiztosításra megelőzi, hogy selejtet kelljen válogatni.
A SIKER-KULTÚRA ÚJRATEREMTÉSE
1000 jelentkezőből 2.5 hónap alatt választottuk ki azt a 300 munkatársat, aki a munkába állása pillanatától az alapítók kultúráját képviselte mind a belső, mind a külső ügyfelek felé.
A terjeszkedés célja vagy új piacok elérése, vagy közelebb kerülni a meglévő piacokhoz.
Bármelyik is a cél, az új lokációtól a vevők elvárják, hogy az első pillanattól kezdve azt a szolgáltatási színvonalat képviselje, mint az anyacég.
Business cases
Az új lokációkkal kapcsolatos projektjeinkben három típusos business case-vel találkoztunk:
1. A világszerte már több helyszínen működő vállalat nemzetközi menedzsmentcsapatot toborzott, hogy a lehető legrövidebb időn belül felfuttassa a lokáció működését az új kontinensen, modellezve anyavállalataik sikerkultúráját.
Az első év feladata a működés elindítása és stabilizálása volt, a második és harmadik év feladata pedig a helyi menedzsment kialakítása és stabilizálása.
Az utódlási folyamat nem volt sikeres.
A harmadik évben elveszítettek két humánerőforrás -vezetőt és három, a vállalaton kívülről felvett vezérigazgatót.
A legjobb jelöltek felvétele nem oldotta meg a legjobb vezetői gyakorlatok folytonosságának hiányát.
2. Mire az új karbantartókat és technikusokat felvették az új helyszínre, az összes berendezés kulcsrakész volt.
A kezelési útmutató fordításának hiányában ezek a szakemberek a gépek indításával, kezelésével és beállításával kapcsolatos korábbi tapasztalataikra támaszkodtak.
A helyzet olyan volt, mintha egy gyár makettje lett volna - minden a helyén volt, de mégsem működött.
Ez a helyzet az operátorok felvételével még rosszabbra fordult; a meghibásodott gépeket ideiglenes megoldásokkal tartották életben, a gyártás hullámzó volt, a selejtek száma pedig magas.
A tudáshiány „megette” a teljesítményt.
3. A három hónapos, közel 900 jelentkező részvétel lefolytatott kiválasztási folyamat végén az anyacég képviselője gratulált nekünk; úgy látta, az újonnan felvett munkatársak magatartása, értékrendje és prioritásai az alapítók által létrehozott klasszikus cégkultúrát képviselik, ami a lokációk tömeges megnyitásával - nagy sajnálatára - megkopott.
A zökkenőmentes bővítést támogató projektjeink megoszlása
(projektek %)
Legjobb kiválasztási gyakorlatok megosztása
Kultúra-egyezés
Vezetés-átadás, utódlás
Tudásmegosztó rendszer
Lokációk teljesítmény kiegyenlítése
1
Esetünkben nem a CEO kiválasztási vagy beillesztési módszereiben volt a probléma, hanem az utódlás szempontjából kritikus pozíció beazonosításában.
A CEO pozíció cégen kívülről való jelöltekkel betöltése azt a meggyőződést tükrözte, hogy minden munkatárs a megfelelő pozícióban van, így a második sori vezetők is.
Az ő elmozdításuk a működés stabilitását kockáztatta volna.
A megoldás mégis a belső kiválasztás lett - a korábbi operatív vezető került kinevezésre.
Az ő helyét pedig könnyű volt betölteni a külső munkaerőpiacról.
Az új operatív vezető kultúrába "illesztése" erősítette a CEO pozícióját, illetve azt az üzenetet is közvetítette a második, harmadik sori vezetők felé, hogy van jövője az előmenetelüknek a cégnél.
2
Egy dinamikus, folyamatosan frissülő, „élő” tudásmegosztó rendszert alakítottunk ki a tudáshiány mérséklésre.
A tudásmegosztásba bevont lokációk tapasztalt karbantartói, technológusai és operátorai folyamatosan töltötték fel a megoldásokat.
A rendszer előnye az volt, hogy a megoldások a meghibásodások gyakorisága szerint kerültek a rendszerbe - az új lokáció így a leggyakoribb meghibásodások javítására kész receptet kapott.
A másik előny volt, hogy a meghibásodások tüneteire épült, arra, hogy mit észlelt a gépkezelő (hang, zaj, olajfolyás, elakadás, stb.).
A harmadik előnye a beépített segítőlánc - nemcsak a megoldásokat tartalmazta, hanem a megoldó beosztását is.
Így látható volt, hogy milyen operátori próbálkozások sikertelensége után kell hívni a technikust vagy a mérnököt.
A tudásbázis 3 hónap alatt 70 %-kal csökkentette az állásidőt az új lokációban.
3
Három cégnél egy éven keresztül folytatott felmérések szerint a munkaköri feladatok, helyzetek 80-85 %-át bárki, aki rendelkezik a megfelelő végzettséggel, tapasztalattal, eredményesen megoldja.
A munkaköri feladatok, kezelendő helyzetek csupán ~15-20 %- a kritikus a beválás szempontjából.
A kiválasztás hatékonyságát ezeknek a helyzeteknek a szimulációjával tettük eredményessé.
Nem a sikeres munkatársak kompetencia-, vagy személyiségprofilját, hanem a beválás szempontjából kritikus megoldásaikat "másoltuk".
A terjeszkedés kérdései felerősítették a teljesítmény menedzsmenttel kapcsolatos eredményeink alkalmazhatóságát.
A technológiai folyamatok összehangolása,stabilitása arra elég, hogy az új lokáció betöltse a beszállítói láncban neki szánt szerepet.
Ha a cég a tudást és a kultúrát, illetve annak a megosztását menedzseli, az új lokáció saját piac- és versenyképességét növeli.
Csökkentsék a siker-kultúra újrateremtésének idejét és költségeit
egyszerű technikáinkkal és szakértelmünkkel, hogy megtartsák vagy növeljék piaci versenyelőnyüket.