All Right Reserved.
Számos olyan céggel dolgoztunk együtt, ahol egy funkció, csoport, projekt vagy stratégia alapú szervezetfejlesztési projekt idővel elhalványult vagy elhalt.
Ezzel párhuzamosan a cégek pénzügyi teljesítményének javítása és piaci pozíciójuk megerősítése továbbra is sürgető igény maradt a vezetők és tulajdonosok számára.
A 17 vállalat gyakorlata alapján, amelyekkel dolgoztunk, meg tudjuk mondani az okot: a menedzsment szándéka az üzleti KPI-k aktuális értékének rövid távú javítása volt, nem pedig a vállalat hosszú távú pénzügyi eredménytermelő képességének javítása.
A legjobb, ha a vállalatot még az első munkatárs felvétele vagy az áruk előállításához vagy a szolgáltatások nyújtásához használt technológia első darabjának megvásárlása előtt, de legalábbis bármilyen szervezetfejlesztési projekt megkezdése előtt megtervezik.
A cég design azt hivatott meghatározni, hogy a cég milyen módon termel pénzt, azaz a piaci keresletet pénzügyi eredményekké vagy a befektetéseket nyereséggé alakító belső útvonalakat.
Tapasztalataink szerint a cég design a következő lépéseket és elemeket igényli.
Vezetői eszközök
Belső projektek tervezési és -követő eszközei, a rendszeres személyes kommunikáció élő rendszere és - végül - a vállalat pénzügyi modelljét életre keltő pozíció-meghatározások.
Stabil humán rendszerek
A vezetői kommunikációs rendszer, az ösztönző és munkaköri rendszerrel kombinálva.
Vezetési gyakorlat
A napi vezetői rutin, ami összekapcsolja a humán rendszereket a vezetői eszközökkel.
Ezek az elemek a cég működésének megtervezésére szolgálnak.
Ha ezek összhangban vannak, akkor szilárd alapot teremtettünk az üzleti célok eléréséhez, a szervezeti/munkatársi együttműködéshez és a jövőbeli változásokhoz.
Ha gyors és valós változás kell a cég fenntartásához vagy üzleti fejlesztéséhez, ismerkedjenek meg az eszközökkel, amikkel partnereinket támogatjuk.
A cég finanszírozási modellje
A cég végső, valódi terméke a pénzügyi eredmény.
Ennek az eredménynek az előállítását vagy az áruk és szolgáltatások piaca (tömeges, sorozatos, egyéni), vagy a pénzügyi piacok befektetései (vállalatok, crowdfunding, kormányok stb.) finanszírozzák. A különböző finanszírozási formák különböző cég-felépítést igényelnek.
A cég-dizájn folyamatában a munkamegosztáson alapuló üzleti modellről az üzleti adatok megosztásán alapuló pénzügyi modellre való áttérés garantálja az optimális vállalati méretet és a megfelelő tudásbázist az üzleti célok eléréséhez a vállalati életciklus bármely szakaszában.
Adatútvonal tervezés
A KPI-k felülről lefelé történő, szervezeti egység szerinti bontása helyett megtervezzük, hogy az egyes pozíciók milyen adatokat állítanak elő a láncban, amelyben az üzleti teljesítmény megvalósulását követjük.
A pénzügyi modellen alapuló vállalati tervezés a teljesítményadatok által vezérelt tervezési, ellenőrzési és végrehajtási szerepeket/funkciókat pozícióvezérelt üzleti adatokkal helyettesíti.
Az adatok pénzügyi komplexitás szerinti elosztása a pozíciók között meghatározza a vállalat valódi hierarchikus struktúráját, felszabadítva az egyéni potenciált és erősítve a jó munkavállalói élményt.
A3 tervezés – Face to Face (személyes) beszélgetések
A vízesés-jellegű A3 tervezési módszer a tényleges business case (aktuális üzleti helyzet) közös értelmezésén alapul heti, havi, negyedéves szinten. Ez a közös megértés elkötelezi a munkatársakat a megoldások mellett, mivel nem csak "felülről" érkező utasításokat hajtanak végre, hanem maguk is aktív részesei a megoldási alternatívák kidolgozásának.
A "Face to Face"-ek vízesés-jelleg biztosítja, hogy az egyes vezetési szintek minden vezetője megadja a szükséges támogatást az "alattuk" lévő szint hatékonyságához, vagy segítséget kérnek, ha saját hatáskörükön belül nem tudják ezt a segítséget megadni.
Ezeknek az eszközöknek a használata kiegyenlíti a vezetők közötti delegálási, bevonási, kommunikációs készségbeli különbségeket.
Vezetői kommunikációs rendszer
Vezetői kommunikáció alatt hagyományosan azokat a csatornákat értjük, amelyeken keresztül a menedzsment-szándékot kommunikálják és számon kérik.
Az általunk használt rendszer legfontosabb jellemzője, hogy- a vezetők egyéni képességeitől és stílusától függetlenül - minden egyes munkatárs azzal járulhat hozzá a céges eredményekhez, amit a cég-dizájn során a pozícióhoz rendelünk.
Ez azt jelenti, hogy többé nem lesz olyan okleveles könyvelő, aki banki adatbevitelt, olyan folyamatmérnök, aki karbantartási munkát végez, vagy olyan értékesítő, akit disztribútorként foglalkoztatnak.
Ösztönzőrendszer
Az ösztönzőrendszer kialakításakor a vállalat pénzügyi modelljét közvetlenül összekapcsoljuk a munkatársak napi tevékenységével.
Az általunk kidolgozott ösztönzőrendszerek rugalmasak és alkalmazkodnak a vállalat piaci és finanszírozási modelljének változásaihoz.
Grade és munkaköri rendszer
Rendszerünkben a pozíciók összehasonlítása a kezelt adatok komplexitása alapján történik, nem pedig a hierarchia láncban elfoglalt helyük vagy munkaerő-piaci értékük alapján.
A besorolási és munkaköri-rendszer a munkáltatói márkaépítés eszköze - átláthatóvá teszi a belső karrierutakat és az előléptetési kritériumokat.
A munkaköri leírások életre keltése
Mivel a munkaköri leírások arra szolgálnak, hogy a lehető legtöbb olyan feladatot lefedjék, amelyet a munkavállaló végez, soha nem lehetnek teljesek, és nem is tarthatnak lépést a ténylegesen elvégzett napi feladatokkal.
Mi az ellenkezőjét tapasztaljuk: ha a munkavállalónak a leírtaktól eltérő feladatokat kell ellátnia, akkor a vezetőnek be kell beavatkoznia. Vagy a munkaköri leírás tartalmát kell felülvizsgálni, vagy biztosítani kell, hogy a saját, vagy más részlegek munkatársai vagy vezetői ne "tereljék el" a munkatársakat a tőlük elvárt üzleti hozzájárulásról.
Minden Face to Face (személyes) megbeszélés a munkaköri leírás áttekintésével kezdődik - amíg a vezető nem tudja, hogy a munkatársak el tudják és el is fogják végezni a rájuk bízott feladatokat, addig felesleges bármilyen akadályról, túlterhelésről, késésről vagy akár kiváló eredményekről beszélni.
Heatmap – adatláncok olvasása
Tapasztalataink szerint egy mutató tényleges és célértékei közötti különbség, különösen, ha magas szintű mutatóról van szó, nem elegendő a megfelelő vezetői döntések meghozatalához.
A költségek csökkentése az egyik folyamatban olyan hibákhoz vezethet egy másikban, amelyek reklamációhoz vezetnek.
Az adatáramlást úgy alakítjuk ki, hogy egy adott adat értéke „kigyújtja” az üzleti folyamat "előtte és utána" mutatóit. Ez biztosítja, hogy a vezetői döntések mind a probléma okát, mind a lehetséges következményeket figyelembe vegyék.
Beavatkozás, mikor a KPI-ok zöldben vannak
A legnagyobb hiba, amit a tulajdonosok és a vezetők elkövetnek, hogy amikor a KPI-k a zöld zónában vannak, nem vizsgálják a folyamatok költséghatékonyságát, feltételezve, hogy minden úgy működik, ahogyan kell.
Pedig ez az az állapot, amikor a folyamatokat, rendszereket és termékeket valóban meg lehet vizsgálni, és be lehet azonosítani a bennük rejlő lehetőségeket.
Sárga vagy piros KPI-értékeknél a folyamatok, rendszerek vagy emberek fejlesztése nem végezhető el hatékonyan, mert ilyenkor a beavatkozás valójában csupán kármentés.
Gyakorlati útmutató – általános információból üzleti adatok:
A létszám adat helyett tervezzék és kövessék nyomon a munkaszerződések típusát és számát
Az ösztönzők hatását munkakör családok szerint kövesse nyomon és mérje, hogy a tényleges az üzleti hozzájárulást jutalmazza.
A munkatársak számát, a fluktuációt és a betöltendő pozíciók számát grade és szervezeti egységek szerint tervezzék és kövesse nyomon a felvételi idő vagy az általános fluktuációs adatok helyett.
Használják a tehetségek vonzására és fejlesztésére a besorolási és munkakör-rendszert.
Támaszkodjanak 15 éves cég design tapasztalatunkra, hogy vállalkozásuk hosszú távon is képes legyen az elvárt pénzügyi eredményeket elérni.
Ez az oldal nem gyűjt személyes felhasználói adatokat.
© 1991 PsyOn All Right Reserved.
All Right Reserved.