Vegyük az első tévhitet: a nők jobban tűrik a monotóniát, mint a férfiak.

A monotónia tűrés valójában idegrendszeri tulajdonság, az emberek 30 %-a jól bírja, másik 30 %-a alig.

A tévhit azon a tapasztalaton alapul, hogy több nő dolgozik monoton munkakörben - nem, mintha mind szeretnék, vagy bírnák...

2016. március 8.

A Belbin-féle csoportszerep tesztnek a többség csak az egyik felét használja.

A kérdőívet eredetileg gyakorlatok egészítik ki, minden szerephez egy, hogy az önértékelés, és a tényleges szerepvállalás közötti különbség láthatóvá váljon.

A kép forrása: www.leadershipsolutions.co.nz

2016. március 8.

Az 1956-ban kiadott CPI személyiségtesztben az ismétlődő kérdések nem a hazugság skálát alkotják, ahogyan azt a legtöbben hiszik.

Csupán annyi a funkciójuk, hogy láthassuk, a kitöltő a kérdés számának megfelelő helyre tette a válaszát jelentő x-et, azaz nem csúszott el a válasza a sok kérdés között.

A kép forrása: td.org

2016. március 9.

Ellis island-en a bevándorlók kb. 20 %-át intelligencia tesztekkel is vizsgálták.

Az eredmények alapján 2 %-uknak tagadták meg a bevándorlás lehetőségét.

A fotó az Ellis-szigeti Nemzeti Bevándorlási Múzeumban készült

2016. március 9.

A reakcióidőt az első munkalélektani laboratóriumokban egy vonalzó segítségével mérték annak az útnak a hossza alapján, amit a falon leeresztett vonalzó addig megtett, amíg a "páciens" meg nem állította az ujjával a falhoz tapasztva..

A kép forrása: pixabay.com

2016. március 9.

Maslow nem állította, hogy mindenkinek van a munkával kapcsolatos motivációja.

Valójában a munkavállalók közel 75 %-a csupán azért dolgozik, mert ez az egyetlen törvényes pénzszerzési lehetőség számunkra, ez magyarázza, hogy a pénznek van a legnagyobb ösztönző ereje.

Azaz nem keresnek mást, csak pénzt...

A kép forrása: en.wikipedia.org

2016. március 10.

A 12 órás műszakos munkarend pszichoszociálisan akkor a legkevésbé megterhelő, ha a műszakváltások között minimum két munkanap van, ha előreváltó (délelőtt, délután, éjszaka sorrendben), és, ha az éjszakás műszakokat legalább ugyanannyi pihenőnap követi.

A kép forrása: emaze.com

2016. március 11.

A filmnézésben és a fáradásban az agyunk felbontó képessége a közös.

Van olyan frekvencia, amin az agyunk nem különálló képeket, hanem egybefüggő mozgássort észlel.

Munka elején és végén felvett terheléses vizsgálatokban kimutatható, hogy ez a felbontó képesség a fáradással változik

A kép forrása:angrybirdsfanon.wikia.com

2016. március 10.

Van intelligencia teszt, amiben a kitöltő korlátnak és akadálynak éli meg, hogy 25-30 perce van arra, hogy negyven kérdést megválaszoljon.

A szándék a háttérben pont fordított: a sok kérdés lehetőséget kínál azoknak is az átlag feletti érték elérésére, akik csak egy fajta feladatok megoldásában jók (pl. csak a számokkal kapcsolatos logikai feladatokban jók, az ábrákkal nem tudnak mit kezdeni).

A kép forrása: suhailalgosaibi.com

2016. március 12.

Azt a különleges, mindent meghatározó dolgot, amit az interjúkon annyira szeretnénk feltárni és megismerni úgy hívják, hogy pszichológiai szerződés.

Ez a szerződés határozza meg, hogy milyen dolgokért cserébe hajlandó a munkavállaló a saját erőforrásait mozgósítani, azaz hol húzza meg azokat a határokat, amiket a munkaadó már az igényeivel és ígéreteivel, juttatások növelésével sem tud átlépni.

A szerződés fajtájának, tartalmának ismeretében világossá válik, hogy a munkavállalót mivel lehet ösztönözni, és az is, hogy mivel lesz elégedett vagy elégedetlen.

A szerződés azonban nagyon bír még egy érdekes tulajdonsággal - ahogy kimondásra kerül, már érvényét veszti.

Vizsgálata ezért nagy óvatosságot és körültekintést igényel; az interjúk nagy része ezért nem éri el a valós célját.

A kép forrása: suhailalgosaibi.com

2016. március 13.

Nincs nap, hogy ne riogatnának minket az írott sajtóban, szakmai konferenciákon a stressz káros hatásaival, és méltatlanul keveset beszélünk a pozitív stresszről. Selye professzor eredeti munkájában a jó stressz éppen olyan súllyal szerepel, mint a rossz stressz.

Egy váratlan jó hír, örömteli meglepetés is stresszt okoz a szervezetben, ugyanaz a fiziológiás reakciónk.

Egy jól elvégzett feladat, a végül sikeresen beosztott idő olyan elégedettséggel tölt el minket, ami a teljesítményünk fokozásához, a hatékonyságunk kreatív javítására, önfejlesztésre késztet minket és növeli az önbecsülésünket.

A kép forrása: community-dynamics.com

2016. március 14.

Le tudjuk  rajzolni a pletykát.

Akkor üti fel a fejét, ha csoporttagok lánc-szerűen működnek együtt, azaz visszafelé nem adnak információt.

Ilyenkor a lánc szemei csak továbbadják azt a hírt, amit kapnak, hozzátéve azt, amit ők is tudnak, vagy ahogy értették azt, amit hallottak.

Mire a harmadik, negyedik láncszemhez ér, az információ már szóbeszéddé alakul, amit aztán már pletykának hívunk.

Persze le tudjuk rajzolni az erős központi irányítást, a jól szervezett együttműködő csoportokat, sőt a magányt is.

A kép forrása: mindonwaves.com

2016. március 15.

Az adja el nekem az első követ, aki nem találkozott még csendes,  visszafogott, de nagyon sikeres értékesítővel.

A pszichológia - még, ha vannak tesztek, amik ezt kínálják is - nem rendelkezik olyan profillal, ami a sikeres értékesítő személyiségét, motivációját vagy szükséges tudását le tudná írni.

Két dolgot tudunk biztosan: az egyik, hogy az érzelmi intelligencia skála egyik végén a hosszútáv futó bajnokok, a mások végén a kiváló értékesítők állnak.

A másik, hogy a Vadász-Farmer-Halász modell a személyiségteszteknél sokkal pontosabban azonosítja be, hogy egy értékesítő milyen értékesítési formában lesz sikeres, illetve, hogy egyáltalán válhat-e valakiből vérbeli értékesítő.

A kép forrása: allenschool.edu

2016. március 16.

Trimurti - a munkával való megelégedettség három-arcú jelenség.

Vannak igények, amiket, ha ki is elégít a szervezet, csak azt éri el, hogy a munkatársak nem lesznek elégedetlenek; legalábbis valamennyi ideig. Ilyen például a fizetésemelés vagy a kényelmetlen védőeszközök típuscseréje.

Vannak aztán azok a dolgok, amik elégedetté tehetik a munkatársakat, de ezeket is rendszeresen kell csinálni; ilyen az információ mennyisége, amit kapnak, attól, akitől várják, ilyenek a vállveregetések, biztató kézfogások.

És van a kreatív elégedetlenség, amikor a munkatársak többet, másképpen akarnak, és mindent megtesznek azért, hogy az ötleteiket, a változást megvalósítsák.

Nem tudni (legalábbis mi nem találtunk ilyet), hogy volt-e valaha is olyan kérdőív, ami mindhárom elégedettség-csoportot tartalmazta, de a legtöbb cégnél a felmérés többségében az elégedetlenséget kiváltó faktorokat helyezi a fókuszba.

Pedig lehetne a munka is egy boldog gyümölcs...

A kép eredetijének forrása: likeafrog-wordpress.com

2016. március 17.

Ha pszichológia, akkor többnyire tesztekre asszociálunk.

Pedig a munkalélektan műszereket is használ a készségek, képességek mérésére. Idő és hiba, gyorsaság és pontosság.

Ezt a két adatot több fajta műszeres mérés is használja, és az eredményekből megbízható előrejelzések tehetőek arról, ki milyen tevékenységben, munkakörben, sőt, szervezetben fog beválni.

Ezeknek a méréseknek nagyon magas a megbízhatósága, mert az eredményeket nem igazán lehet befolyásolni.

2016. március 18.

Az első Assessment Center-ek a maiaknak éppen a fordítottja voltak: adva volt sok, a hadseregbe besorozott ember, és mindegyiknek meg kellett találni a természetüknek leginkább megfelelő harcászati szerepet.

A feladatok ennek megfelelően hírszerzői, felderítői, ellátási, stb. helyzetek voltak.

A megfigyelési kritériumok ezért egyszerre lehettek a helyes feladatmegoldás és a szerepnek megfelelő magatartás.

Manapság az AC-k többségét úgy állítják össze, hogy ugyanazokat a kompetenciákat többféle helyzetben teszik próba, hogy kiválasztásra kerülhessen az, aki az értékelők szerint a legjobban megfelel a munkakör és szervezeti együttműködés követelményeinek.

A  kép forrása: bigram.pl

2016. március 15.

A domborzatot követő repülések legalacsonyabb magasságának határát az agy információ feldolgozó sebessége szabta meg.

A gépek olyan gyorsan repültek, hogy a pilóták által látott kép egyszerűen lemaradt a repülő tényleges helyzetétől, ezért többször ütköztek távolinak vélt dombokkal és hegyoldalakkal.

Így aztán ezeket a repüléseket robotoknak kellett adni.

A  kép forrása: mozaweb.hu

2016. március 22.

A színtesztek közül az első a Lüscher teszt volt.

Az alapteszt nyolc színből áll, és a személyiség külvilággal való együttműködési formáit mérte fel, mint aktivitás-passzivitás, megerősítés igénye-érzékenység, stb. Hogy a projektív jelleget, és ezzel az értékelés összetettségét csökkentsék, az eredeti tesztet "megfordították"; a mért faktorokhoz tartozó kérdésekre kell válaszolni, és az eredményeket fejezzük ki a színekkel.

A teszt arra is alkalmas, hogy kimutassa, a "normál" működéstől eltérő stressz vagy vészhelyzetekben a kitöltő magatartása milyen jellegű változáson megy át.

A kép forrása: neurolifecenter.ch

2016. március 24.

Ma hallgattam egy előadást, ahol a konfliktus kezelésének leghatékonyabb módját a "beszéljük meg"-ben határozták meg.

A munkalélektanban azt látjuk, hogy a valóban feloldhatatlan konfliktusok kezelése másképpen megy.

Először is a konfliktusban részt vevőknek arról kell megállapodniuk, hogy a köztük fennálló ellentét ellenére hajlandóak még további együttműködésre.

Enélkül nem tehető egy lépés sem előre.

Ha ez megvan, akkor a második lépés a közös célok kitűzése - miért hajlandóak a kapcsolatukat továbbra is fenntartani.

A harmadik, utolsó lépés, hogy az együttműködés szabályait meghozzuk (a legfontosabb, hogy nem emlegetjük fel a konfliktust magát) méghozzá úgy, hogy ezek a szabályok minden szereplő számára ellenőrizhetőek és egyértelműek legyenek.

A kép forrása: kowhaigroup.nz

2016. március 25.

A kontroll attitűd (Rotter) értelmezése szerint azok a sikerkeresők, akik megtalálják az eszközöket arra, hogy irányítsák az általuk megváltoztatható dolgokat és eseményeket, és együttműködnek azokkal a körülményekkel, amik felett nincsen befolyásuk.

A kép forrása: ust-global.com

2016. március 27.

A repülőgép pilóták alkalmasság vizsgálatát azután vezették be, hogy az első végzős évfolyam 10 éves találkozóján már nem volt életben az első évfolyam egyetlen tagja sem. Az emiatt indított kutatásokban még Szondi ösztön-elmélete is igazolást nyert - addig repültek, míg el nem érték a saját határaikat.

A kép forrása: yahoo.com

2016. március 29.

Thorndike már 1920-ban kutatta azt, amit 1998 óta Golemannak tulajdonítunk, az érzelmi intelligenciát.

Ez az egyetlen teszt, aminek az eredményei nem validálhatóak a normál eloszlás szerinti skálán, hanem csakis az érzelmi intelligencia tekintetében kimutathatóan eltérő csoportok eredményein.

Hát persze, hogy az él hosszútáv futóknak és a mélyvízi tartózkodás búvár-bajnokainak a legkevésbé, a legsikeresebb értékesítőké pedig a leginkább fejlett az EQ-juk.

A kép forrása: youqueen.com

2016. március 30.

Volt olyan nagyvállalat, ahol a munkalélektani alkalmasság vizsgálatok bevezetése előtt évi 10-12 halálos baleset volt, és rengeteg csonkolás - ezek egyik legfontosabb oka az egy-szem látás volt.

Az emberek kb. 30 %-a egy-szem látással születik.

Az agy ugyan ügyesen korrigálja a három-dimenziós látást, de homályos üzemcsarnokokban, nagy, vagy éppen túlságosan kis távolságokban már nem tud igazán pontos képet alkotni a tárgyak és emberek egymáshoz viszonyított téri elhelyezkedéséről - a 6-8 méter magasban dolgozó híddaru kezelőknél, a targoncavezetőknél, fűrészkezelőknél a jó látásélesség nem volt elég...

2016. március 31.

Zuckerman 1978-ban kiadott Élménykereső skáláinak átlagos tartományának határait alig 25 évvel a teszt elkészülte után feljebb kellett emelnünk, mert egyre többen és többen kerültek az átlagosnál magasabb zónába..

A 8, illetve 10 pontos skálán 3, illetve 4 ponttal emelkedett az átlagérték - az élményparkok egyre kockázatosabbá válására, az extrém sportok könnyebb elérhetőségére az izgalmak iránti igényünk növelésével válaszoltunk, és - úgy néz ki - kérjük, hogy még, MÉG!

A kép forrása: triphobo.com

2016. április 1.

Két szélsőséges példát szeretnék megosztani, hogy mire képes egy egyszerű személyiségvonás.

Az egyik egy darukezelőé, aki a fegyelmi határán táncolt, annyira sokszor hagyta el a 6 méteres magasságban levő fülkéjét.

Hol kávézott, hol a mosdóba kellett mennie, hol elfogta egy kis szédülés... munkapszichológiai vizsgálata egyetlen dolgot talált: extrém magas volt a szociabilitása, a társas érintkezés iránti igénye.

A baj nem a munkamoráljával volt, hanem azzal, hogy egyszerűen nem tudott egyedül lenni.

A másik példa egy minőségellenőré, aki egy elszigetelt sarokban mért be termékeket.

Kérdeztük, hova kerülnek tőle a megvizsgált darabok.

Elmélázva hátranézett a válla felett, és azt mondta: - arrafelé hátul, szoktak emberek lenni, talán ők dolgoznak vele tovább...

Az extroverzió persze nem csupán egy egyszerű személyiségvonás.

Az idegrendszerünk, de legfőképpen agyunk működése határozza meg, melyik típushoz tartozunk inkább...

A kép forrása: quintanapaz.es

2016. április 3.

Az asszertivitást, mint kommunikációs stílust, az értékesítés találta ki - eredetileg azt a célt szolgálta, hogy a potenciális vevő olyan kérdések sorozatát kapja, amik közül az utolsóra csak az "igen, megveszem" lehetett a válasz.

Természetünkből fakadóan csak három kommunikációs pozíciónk van:

a dominanciára vagy dominanciával vagy alárendelődéssel válaszolunk, a szerint, mit akarunk "kihozni" a helyzetből, illetve a kölcsönös együttműködés.

A lényeg igazából nem is abban van, hogy melyik stílust vesszük elő, sokkal inkább abban, hogy a kommunikációban résztvevők partnerek-e abban, hogy egymást kiegészítő, komplementer stílussal fenntartsák a kommunikációt és törekedjenek a helyzet megoldására.

A kép forrása: rainsalestraining.com

2016. április 4.

Az ergonómia a munkapszichológiának a leginkább műszaki ága:

a munkahely, munkaeszközök, termékek kialakításában azon dolgozik, hogy kényelmes testtartással, a lehető legkevesebb erőfeszítéssel, terheléssel kelljen a munkát végzeni, a dolgokat használni.

Az egyik első tapasztalat mégis fordított volt: harckocsizó csak az lehetett, aki 180 cm-nél alacsonyabb termetű volt, mert különben nem fért volna be a tankba...

A kép forrása: lifehacker.com

2016. április 5.

Főképpen az intelligencia tesztek kitöltői szokták kérdezni, hogy mennyi hátrányuk lehet azokkal szemben, akik - akár - hobbi-szinten foglalkoznak rejtvényekkel, logikai feladatok megoldásával.

A GE 1922-ben végzett kísérletei, de saját tapasztalatom alapján is úgy tűnik, hogy a hátrány bizony elég nagy lehet.

O`Connor a GE kutatásában bizonyította, hogy például a veleszületett kiváló kézügyességgel vagy matematikai feladatmegoldó készséggel rendelkezők akkor is megtartják az ezekben a készségekben átlagos teljesítményt nyújtókkal szemben az előnyüket, ha a két csoport azonos fejlesztő programban vesz részt, és az átlagos csoport teljesítménye is túllépi az átlagos szintet.

A fejlett velünk született képesség olyan tevékenységre, feladatok megoldására sarkall minket, amikben sikerélményünk van, ezért egyre többet és többet ismételjük, ami az amúgy is kiváló képesség további finomításához vezet...

A kép forrása:testingcentre.nicheconsulting.co.nz

2016. április 6.

Ha fényből sötétbe lépünk, átlagosan 30 percre van szüksége a szemnek ahhoz, hogy a tisztánlátását teljes mértékben visszanyerje. Voltak pilóták, akik a fülkében éppen lekapcsolt lámpák miatt voltak fény-vakok annyira, hogy nem vették észre, hegyoldal van előttük.

Ezért van a targoncáknak az üzemekben elsőbbségük - a napfényes udvar és az alkonyati fényű csarnokba belépve a vezetők nem sok mindent láthatnak...

A kép forrása: mek.oszk.hu

2016. április 7.

A hetvenes évek végén lakótelepen vizsgálták a gépkocsivezetők sebességválasztó magatartását - korlátozó, aztán megengedő táblák előtti fékezést, gyorsítást.

A kísérleti útvonal egy pontján piros pöttyös labdát gurítottak az érkező autó elé mérendő, hogy a kisgyerek felbukkanását előrejelző játék milyen reakcióra készteti a sofőröket.

A várthoz képest megdöbbentő eredményt a pszichológusok kb. húsz évig nem merték publikálni - a vezetők 90 %-a semmilyen reakciót nem adott; a lassításnak a legkisebb jelét sem mutatták, nemhogy fékezésnek.

Nem véletlen, hogy külön, a gyerekekre figyelmet felhívó táblákat kell kihelyezni...

A kép forrása: leopoly.com

2016. április 9.

A sebészt, a hentes-mészárost és a gyilkost Szondi szerint ugyanazok az ösztönök mozgatják, csupán a szociális elfogadottság mértékében különböznek, amit megcselekszenek, abban nem.

Hát így lesz a rablóból a pandúr is...

Vannak hivatások, amik minket választanak, és nem mi őket...

A kép forrása: colourbox.com

2016. április 10.

A hatvanas évek elején Jacobson és Rosenthal a pozitív és negatív visszajelzés erejét kutatva találtak egy Pygmalion-effektust.

Azok a tanulók, akikről a tanáraikban a pszichológus a közel-zseni benyomást keltette, azok, akiknek azt mondták, tetszenek egy másik embernek, valóban zseni-közeli teljesítményt nyújtottak, illetve valóban úgy kezdtek el viselkedni, hogy az a másik megszerethesse őket.

Természetesen nem a kísérleti alanyok változtak meg hirtelen - a feléjük irányuló gyakoribb odafordulás, a hibák támogató kijavítása, az elfogadás megnövekedett szintje volt az, ami kihozta belőlük a legjobbat.

A kísérlet igazolta, hogy az önbeteljesítő jóslat működik... ha hiszünk másokban, ők is elkezdenek hinni saját magukban...

A kép forrása: hu.123.rf.com

2016. április 12.

Egyszer vállalkozókat kellett kiválasztani egy olyan piacra, ahol a megjelenés és a kínálat nagyon szigorú céges szabályoknak kellett, hogy megfeleljen, maga a vállalkozás azonban, ha minden törvényi elvárásnak eleget tett volna, nem tudott volna, csak veszteségesen működni.

A személyiségtesztek csődöt mondtak - nem is csoda; egyik oldalról a totális szabálybetartás, másik oldalról a - legalábbis - csibészség volt az elvárás.

A szabálybetartás dimenzión viszont mindenki csak egy értéket vehet fel, bármilyen teszttel is vizsgáljuk.

A megoldás egyszerű volt: az értékesítési vezetőkkel megtaláltuk azt a hét helyzetet, amiben a már bevált képviselők különböztek a többiektől, és ezekben mértük fel a jelölteket.

A leginkább tanulságos a parkoló őr "megkenése volt.

A helyzetben azt kértük, mondják meg, mit tennének, ha csak be kéne ugraniuk egy fizetős parkolóba, ahol 500 Ft a megkezdett órák díja.

A 11 bevált képviselő kivétel nélkül 200 Ft-tal próbálkozott, a kevésbé beváltak vagy kifizették az órás összeget, vagy megpróbáltak semmit nem fizetni.

Azóta sem tudjuk, hogy miért éppen a 200 Ft volt a helyes megoldás, de azok, akiket a beválási helyzetekben adott válaszaikkal a legközelebb voltak a beváltak válaszaihoz, még 15 év után is a cégnél dolgoznak sikeres vállalkozóként és képviselőként.

A kép forrása: freepik.com

2016. április 13.

Freud szerint azért nevetünk a vicceken, mert a tudatalattink egy rejtett részét szabadítják fel egy pillanatra anélkül, hogy szégyenkeznünk kéne miatta.

Lehet, hogy a tudatalattink így szórakozik...

Ami biztos, hogy a viccek a váratlanság miatt működnek - a csattanó olyan megoldás egy kérdésre vagy helyzetre, amire egyáltalán nem számítunk, kívül van azokon az alternatívákon, amiket befejezésként lehetségesnek tartunk.

A kitűnő viccmesélők titka, hogy a bevezető helyzetet a lehető legközelebb hozzák személyes tapasztalatainkhoz, hogy aztán elemi erővel rombolják szét azokat - ez az, ami megnevettet minket.

Akinek nincs humorérzéke, az a leginkább kreatív ember - a csattanó náluk nem működik, mert az ő agyuk nem korlátozza be a lehetséges megoldások körét azokra, amik valóban meg is történhetnek.

A gyerekek körülbelül 4-5 éves korukig pont ezért nem értik a vicceket - számukra még minden lehetséges és a lehetetlen vagy abszurd is normális.

Szomorú is lehet, hogy éppen onnan tudhatjuk meg, a gyerek felnőtt, hogy elkezd nevetni a vicceinken.

A kép forrása: realestatechronicles.net

2016. április 15.

Sok veszélyes közlekedési helyzet van, de van egy, aminek mindhárom szereplője közül bármelyik megmenthetné a helyzetet, mégis - még hivatásos sofőrök részvételével is - nagyon sokszor végződik halállal.

Ez a lassú jármű előzésekor bekövetkező frontális ütközés kétsávos úton.

Aki előz, már isten tudja mióta kénytelen vánszorogni a lassú jármű mögött, és komoly adrenalin-löket vár benne egy tiszta előzési helyzetre.

Amikor megnyílik az út, ez felszabadul, és felszabadul a vezető is.

A szembe jövő "ártatlannak" fogalma sincs az előzményekről - csak egy őt lassításra vagy fékezésre kényszerítő, az ő terét és idejét elfoglaló betolakodót lát, aki - legalábbis - versenytárs, de mégis inkább ellenség.

Nem lassít, nem tér le, inkább megharcol a jogosnak vélt igazáért; még, ha bele is hal.

És akkor a "nevető" harmadik - a lassú jármű, aki ha lehúzódna, aki, ha megállna és elengedné, vagy legalább az előzésben segítené... nem sokszor marad a helyszínen a baleset után, a "lassan járj" elvének megfelelően ő már tovább ér...

Ez egy tipikus konfliktus helyzet, amiben annak ellenére, hogy a közös haszon eléréséhez csak egyetlen szereplőnek kellene másképpen cselekedni, az egyéni hasznok szeparált érvényesítése a többség számára kárt okoz.

A kép forrása: xn.gyakorlvezets.mhb8i.hu

2016. április 16.

Egy értékesítő cégnél tartottunk Time Management tréninget.

Sokat tanultunk, én például azt, hogy Európában egyedül nálunk kellett betiltani egy halálos permetszert, mert csak mi tudjuk őket ásványvíz feliratú palackokba átönteni, és megfeledkezni róluk, hogy később aztán jólesően meghúzzuk azon kapva magunkat, hogy egy pillanat alatt és visszafordíthatatlanul elvon minden vizet a szervezetünkből...

A tréningnek volt más tanulsága is: a munkatársról, aki miatt a csoportot időgazdálkodásra taníttatták, kiderült, hogy kiváló a nyomtatók javításában, a levelek postára vitelében, adatbázisok helyreállításában, és bármi másban, ami nem értékesítés; mert mindenre hajlandó volt, csak értékesítenie ne kelljen.

Végül is nem az volt a baj, hogy az idejét nem tudta beosztani, hanem sokkal inkább az, hogy hogyan találjon magának elegendő olyan "ál-feladatot", amivel az értékesítés elkerülésére indokoltan ki tudta tölteni a napi munkaidejét.

Vajon hány olyan tréninget finanszíroznak a cégek, és tartunk meg mi magunk, amikről tudjuk, hogy ugyan sokat adhatnak a résztvevőknek, de a szervezeti vagy egyéni problémákat mégcsak a felületükön sem érintik meg...

A kép forrása: macmillanenglish.com

2016. április 17.

Hiába, hogy Edward N. Hay (akinek a nevét leginkább a grade-rendszerek kapcsán ismerjük) olyan nagynevű cégekhez vitte be az MBTI (Myers-Briggs teszt)-t, mint a GE, a Standard Oil, a Bell Telephone 1947-ben, a teszt szerzői, anya és lánya úgy tartották, hogy nem kell botanikusnak lenni ahhoz, hogy virágokat szedjünk, így nem kell pszichológusnak sem lenni, hogy személyiségtípusokat "mérő" eszközt készítsünk.

Merve Emre 2015-ben csak azért hogy hozzájusson a szerzőkről a családjuk által egy nyilvános könyvtárnak adományozott iratokhoz, kénytelen volt részt venni az 1695 dolláros egy hetes tanfolyamon.

Hallgatóként megtudta, hogy a teszt nem teszt, hanem egy önértékelő kérdőív, és, ha nem vagyunk elégedettek a rólunk "kijött" eredményekkel, akkor az nem az eszköz hibája, hanem a miénk, mert más, jobb színben akartuk feltüntetni magunkat, mint amilyenek valójában vagyunk.

Úgy néz ki, hogy az eszköz validitását kizárólag Jung nevének meghivatkozása biztosítja, és nem létezik nyomtatott eredtije.

A tréning tanítása szerint a munkaadó és a munkavállaló közötti kapcsolat olyan, mint egy párkapcsolat: ha megtaláljuk a kiegészítő másik felet, mást már nem is kell tenni, boldogan élnek, míg meg nem halnak.

A szerzők 550 ember eredményét használták fel arra, hogy kimutassák, aki a személyiségtípusának megfelelő munkát végez, az boldogan, panasz nélkül teljesít, mert megtalálta az őt leginkább kielégítő tevékenységet.

Az anya egy kiadatlan könyvet, és 33 darabos cikk-gyűjteményt (The Ladies Home Journal) hagyott hátra, ami közül az egyiknek az a címe, hogy "Miért hiszek abban, hogy az otthon a legjobb iskola", a lánya pedig megnyerte egy krimi-pályázat - mai értéken - 100.000 dollárosra értékelt első díját a "Gyilkosság még hátra van" című könyvével...

A kép forrása: https://www.thespruce.com/type-of-home-for-mbti-4846259

2016. április 19.

Egy szállítmányozó cégnél az új munkatárs az első napján hátramenet helyett előre indult el a teherautóval, és rögtön lebontotta a kerítés falát.

Közösen megegyeztek ugyan, hogy már nem kell többet dolgoznia menni, de a HR munkatársat még sokáig nyugtalanította a kérdés.

Amikor boncolgatni kezdtük a történetet, kiderült, hogy a fiatal édesanyja hívta fel a céget, hogy megkapták-e az önéletrajzot, aztán az interjú időpont miatt is.

A személyügyes tudomása szerint el nem kísérte, de belefért volna, ha a cég előtt várja a fiát.

Mindenesetre az interjú eredménye miatt is az anya telefonált.

Az interjú rendben ment, nem volt semmilyen jele, hogy a fiatalemberrel bármi kétely felmerült volna, együttműködő, szimpatikus volt, a tapasztalatai is éppen megfelelőek.

Végül arra jutottunk, hogy a legvalószínűbb ok az lehetett, hogy egyszerűen nem akart elmenni dolgozni.

Mivel az édesanyja a folyamatot szigorúan kontrollálta, és nem elégedett meg a fiától kapott információkkal, hanem lekövette a cégnél is, a fiúnak nem volt kibúvója.

Más lehetősége nem lévén elkerülni azt, hogy felvegyék, a legegyszerűbb, neki sok hasznot, másnak pedig elégséges kárt okozó megoldást választott ahhoz, hogy mégse kelljen édesanyja motivációját kielégítenie.

Az eset nem egyedülálló, munkaerőszűrésen tapasztaltuk, hogy egy fiatal annyira szélsőségesen rossz eredményeket produkált a mérésekben, ami még a legalkalmatlanabb jelöltek esetében sem lehetséges - akkor is azt gondoltuk, hogy hazamegy, és elpanaszolja, hogy ezeknek, csakúgy mint más cégeknek, már megint nem lett elég jó...

A  kép forrása: utrakelo-irodalom.hu

2016. április 20.

Két módon viselkedünk, amikor egy folyadékkal tele edényt, vagy egy italokkal tele tálcát viszünk.

Vannak, akik a kezükben lévő edényről le sem veszik a szemüket, és azt figyelik, ki ne löttyenjen az ital.

A többiek a tekintetükkel a lehetséges útvonalakat pásztázzák, keresve a rajtuk álló akadályokat, nehogy nekik menjenek, vagy elbotoljanak.

Előbbiek Kurt Levin szerint mezőfüggetlenek, utóbbiak pedig mezőfüggők.

Witkin kísérleteiben egy sötét szobában csak neoncsövek világítottak a falon, és egy minden irányba állítható karosszék volt.

A kísérletben a mezőfüggők a ferdén álló csőhöz viszonyítva állították "egyenesbe" a széket, a mezőfüggetlenek a saját függőleges-vízszintes érzetükhöz.

Ez a tulajdonságunk meghatározza, hogyan észleljük a környezetünket, hogyan tanulunk - a mezőfüggők hajlamosabbak másokhoz igazodni, az ő véleményüket elfogadni, míg a mezőfüggetlenek saját tapasztalathoz kell, hogy jussanak.

A mezőfüggők a dolgokat összefüggéseikben látják, így könnyen alkalmazkodnak a környezetükhöz, legyen az a fizikai, vagy szociális környezet.

Ezzel ellentétben a mezőfüggetlenek inkább a dolgok bennük kiváltott érzelmeikkel, élményeikkel foglalkoznak, és így tanulnak.

Számomra mindig érdekes, hogy még egy tele tálca is mi mindent hoz ki belőlünk...

A kép forrása: callonfaith.com

2016. április 21.

Ha például hirtelen felüti a fejét a családban a bárányhimlő, hirtelen megemelkedik körülöttünk a szintén ebben szenvedők aránya, a buszon, a villamoson minden második elkapott beszélgetés erről szól, a hírekben megjelennek a vakcinák, a hirdetések többsége erről kezd szólni, és még a szombat esti krimi is a bárányhimlős történet.

A szelektív figyelem teszi velünk, hogy a világ egyszerre csak az új keletű és aktuális problémánk körül kezd forogni.

A beszélgetésekben, a hírekben, a reklámokban, körülöttünk, mindig is ott volt ugyanez a mennyiségű információ, a krimit évente legalább hétszer leadják, de csak akkor halljuk meg igazán, akkor emelkedik ki az általános mormogásból, ha, és amikor jelentőséget kap számunkra is.

Ez egyrészt jó dolog, mert kiszűrünk sok-sok felesleges ránk-hatást, másrészt viszont gátol is minket elég sok mindenben.

Ilyen például a probléma megoldás, amit a szervezetek annyira szeretnének élénkíteni és élővé tenni - ha felmerül egy gépleállás vagy minőségi hiba, akkor nem a lustaságunk, hanem a szelektív figyelmünk az, ami a legnagyobb gátat szabja az új megközelítésnek és az új megoldás kitalálásának.

Mert azokat az adatokat, és azt az információt látjuk, halljuk, gyűjtjük, amik a korábbi, bevált megoldást erősítik meg, és ami alapján újra és újra ugyanarra a következtetésre jutunk, mint korábban.

Nem kell semmi új, minden azt bizonyítja, hogy már megint operátori hiba, és az elkövető képzésével megoldható...

Ami segít abban, hogy ne váljunk információ-túlterheltté, ugyanaz akadályoz meg minket abban, hogy kreatívak legyünk, hogy hagyjuk, hogy áramoljon csak át minden rajtunk, hagyjuk, hogy az összefüggések megmutassák magukat; mert lehet, amit bárányhimlőnek mondtak nekünk, az maga a fekete halál...

A kép forrása: www.medicaldaily.com

2016. április 29.

"Önnek nagyon fontos a biztonság, de sokszor érez ellenállhatatlan vágyat, hogy olyat tegyen, ami kiemeli Önt a mindennapok rutinjából.

Ön független, nem igazán engedi, hogy mások véleménye befolyásolja ítéletalkotását.

Szereti a társaságot, de időnként nagy szükséges van arra, hogy egyedül legyen, és végiggondoljon dolgokat..." 1948-ban egy Forer nevű pszichológus egyetemi hallgatóinak azt ígérte, hogy a teszttel, amit összeállított nagyon pontos, személyre szabott jellemzést tud készíteni a kitöltőkről.

Az egy hét múlva kiosztott jellemzéseket a hallgatók többsége nagyon is pontosnak értékelte mindaddig, amíg ki nem cserélték egymás között azokat.

Mindegyik jellemzés ugyanaz volt, és a szöveg a bevezetés mondataihoz hasonló állításokat tartalmazott - személyükre szabott (mert a nevük szerepelt rajta) pozitív állításokat egy általuk szakmai tekintélyként elismert személytől.

Ez a három faktor elég volt ahhoz, hogy a nagyon általánosan megfogalmazott értékelésbe "belelássák" saját erősségeiket.

Ezt a jelenséget már P.T. Barnum cirkuszos ember is kihasználta, aki azt ígérte, hogy - ugyan korlátozott számú attrakcióval - de mindenkinek saját élményt tud nyújtani. És úgyis lett - csak Neked, csak itt, csak most...

Ez a Barnum-effektus a kiválasztás során fordítva is felüti a fejét - amikor meg kell válni egy nem igazán alkalmas embertől, hirtelen tudjuk, hogy már az interjúk során felmerültek kételyek, hogy le volt írva a teszteredményekben, de inkább hittünk, vagy bíztunk a jó szándékunkban annak érdekében, hogy minél hamarabb betöltsük az állást, és végül is konkrétan nem volt leírva, hogy NEM.

A Barnum-effektus miatt kedveljük a horoszkópokat és a neten elérhető gyors személyiségteszteket, amik általános és homályos  értékeléseibe azt látjuk bele, amit csak szeretnénk.

A kép forrása: nybooks.com

2016. április 26.

Perrow a 90-es években még viccelt Simon "Racionális ember" modelljével, ami szerint, ha az emberekre bíznánk, az ideális munkahely olyan lenne, ahol kellemes beszélgetéseket lehet folytatni a minket érdeklő témákról, ahol fel tudjuk függeszteni a munkaidőt, hogy pihenjünk egyet, ahol új barátokra és partnerekre tehetünk szert, ahova bevihetjük a gyereket,a kutyánkat...

Alig 20 év telt el, és a Legjobb munkahely-pályázatokat sorra olyan cégek nyerik, ahol a vezetők olyan helyzeteket teremtenek, amikben a dolgozók helyes döntéseket hoznak - mind a saját, mind a cég jóléte érdekében.

A kép forrása: livehappy.com

2016. április 30.

Ha csak azt napi négy, hat, nyolc órát foglalná el az életünkből a munka, amit fizikailag a munkahelyen töltünk, vagy szeretnénk tölteni, akkor is érdekes, hogy amikor az ismeretterjesztő csatornák a munkával kapcsolatos filmeket vagy sorozatokat készítenek, a középpontban a feltalálók, a technikai, műszaki megoldások fejlődése, különleges gépek és körülmények a téma.

Vajon az embereket nem érdekelheti, miért dolgozunk ma éppen úgy, ahogyan, hogy hogyan fejlődtek a történelem során a munkahelyek, a munkahelyi együttműködés?

Vajon ez miért marad ki a történelmünkből, de tölti ki majdnem az egész életünket?

A kép forrása: memory-alpha.wikia.com

2016. május 3.

A grafológia hivatalosan 1872-ben született meg Michon apát tollából...

Ő és követője, Crepieux-Jamin komoly szabványosított jegyzékeket állítottak össze - az apát az írás egyes jegyeinek alapján, utóbbi pedig az írás dinamikája alapján.

Az írások tanulmányozása akkoriban az ezekkel a tudományos ellenőrzésekkel összeállított szabványokkal való összevetés alapján történt.

Az írás mozgás, és ahogy a mozgásunk sajátságos, az írásunk is árulkodik arról, mi és mennyire munkál bennünk (az írás gyorsasága, ahogy rányomjuk a papírra a tollat), illetve, hogyan jön ki belőlünk (hatalmas betűk), vagy marad éppen bennünk (kis, összenyomorgatott szavak).

Az egyik grafológiában jártas munkatársunk egy reggel ránézett a telefon közben készített jegyzetére, és azt mondta: - Úristen, milyen szörnyen zaklatott vagyok ma reggel!

A kép forrása: pinterest.com

2016. május 5.

Eddig csupán egy olyan módszerünk volt, ami, ha elmondtuk az instrukciót, a jelölteket mozgolódásra késztette, amitől zavarba jöttek - a feladatban kis házakat kell rajzolni.

A zavar okának eddig is azt tartottuk, hogy megérzik, valami mélyebb dolgot fednek fel magukról, mint más, például a műszaki probléma megoldásukat vagy a matematikai képességeit felmérő kérdésekre adott válaszaikkal.

Most, hogy az online munkapróbákat elkezdtük, volt jelölt, aki hamar átlátta ezek másságát.

Önleíró, önértékelő tesztre számított, amiben - talán már rutinból - olyan képet tudott magáról közölni, amilyet csak mutatni szeretett volna.

Azzal, hogy tényleges munkavégzést követel meg a munkapróba, már nem akart együttműködni - olyat fedett volna fel ez is, ami valóban azt mutatja ki, hogyan dolgozik, mennyire "hajt", vagy éppen mennyire lusta, illetve, hogy milyen mértékű felügyeltre, biztatásra van szüksége.

Pedig -ugye - a végén úgyis "lebukik" mindenki, mert az igazi természetét senki nem takargathatja túl sokáig...

A kép forrása: zelda.wikia.com

2016. május 8.

Van egy vizsgálati eszközünk, Fonaltáblának hívjuk.

A feladat, hogy egy alsó piros fonal útvonalát kell követni egy másik fonallal.

A fonal útjában kiálló csapok vannak, amik nehezítik a feladatot, mert rajtuk módosulhat az addig követett útvonal.

Azt figyeltük meg, hogy míg minden más szakma képviselői, beleértve pénzügyi igazgatókat, logisztikusokat és operátorokat is, egy lendülettel, folyamatosan tekerik a fonalat az útvonal mentén az elejétől a végéig, megtorpanás nélkül.

Két szakma képviselői járnak el egészen másként.

A varró szakemberek csaptól csapig dolgoznak.

Minden csapnál megállnak, ott körbejárják, hogyan is lesz a következő szakasz, és csak akkor mennek tovább, ha már megbizonyosodtak arról, rendben lesz.

A könyvelők csoportja a másik, akinek a munkamódszere alapján meg lehet állapítani a szakmáját.

Az ő esetükben a pontosság és a gyorsaság úgy jár kéz a kézben, ahogy senki másnál nem, és a feladatmegoldásuk ideje és az elkövetett hibák száma nem szór akkor sem, ha összenézzük a 15 évvel ezelőtti és a mostani könyvelők adatait.

A kép forrása: allfiberarts.com

2016. május 12.

A 70-es években pszichológus hallgatókon tesztelték, hogy a 480 kérdéses (! a leghosszabb verzió) California Személyiségtár mennyire "hamisítható".

Először a saját válaszaikat kérték, majd úgy kellett kitölteniük, mintha Nobel díjas fizikusok, végül, mintha hajléktalanok lennének.

Az eredmény elég meglepő volt - a közel 300 kitöltő fizikus professzor profilja éppen úgy azonos lett, mint hajléktalan profil, míg a saját kitöltések nagy egyéni varianciát mutattak.

Az eredmény tehát azt mutatja, hogy még a leghosszabb tesztben is képes lehet a kitöltő arra, hogy egy általa kívánatosnak képet mutasson magáról, azaz kedvezőbb eredményekkel jöjjön ki a tesztből, mint amilyen valójában.

Ez egyrészt természetesen azt is mutatja, hogy a kitöltő majd valós helyzetben is megpróbál megfelelni annak a képnek, amit magáról megrajzolt, de azt is, hogy - főleg széleskörű elterjedésük miatt - a személyiségtesztek egyre kevésbé adnak információt a kitöltőről, sokkal inkább csak arról, hogy milyen mértékben működik együtt a tesztet megrendelők folyamatával, és mennyire törekszik arra, hogy a szociális elvárásoknak megfeleljen.

A kép forrása: amazon.com

2016. május 13.

Az egy dolog, hogy a használt módszereket folyamatosan vizsgáljuk, hitelesen mérnek-e még, vagy egyáltalán mérnek-e még.

Egy mexikói tanácsadó iroda kezdeményezésére újra alkottuk az amerikai Wechsler-féle IQ tesztet (ott Terman), mert a kérdések annyira elöregedtek, hogy egy részükről a kitöltők már nem is tudták, miről szólnak.

A másik dolog azonban, hogy a mérés tartalmával mennyire követjük a társadalmi-gazdasági változásokat.

Gyakori tapasztalatunk, de a szakma is sokat cikkezik arról, hogy a jelöltek nem jelennek meg az interjún, a megkötött munkaszerződés ellenére az első munkanapon, vagy egyszer csak nem jönnek be többé dolgozni.

Amikor a munkahelyek többsége egyszerű betanított munka, amikor az értékesítés, az ügyfélszolgálatok nagy része előre megírt scriptek alapján dolgozik, az SAP-t az Oracle különbözteti meg, sok-sok mérnök csak a folyamat egy részét, méghozzá jól szabályozott részét kezeli, már nem a képességek, a kompetenciák szintje és nem is a munka-motiváció különbözteti meg a bevált és nem-bevált munkatársakat, hanem a munkavállalói beállítódásuk.

Egy jó nagy harangot szeretnék jó hangosan megkongatni - az üzleti partnereinknél szép lassan elérjük, hogy a hagyományos mérések mellett nézzük meg azt is, hogy a jelöltek közül ki az, aki  valóban azt szeretné csinálni, amit a cég kínál (szakmai érdeklődés, elköteleződés vagy annak éppen hiánya), hogy úgy szeretné-e csinálni, ahogy azt a cég teszi (szerep-értelmezés), és végül, hogy már kiválasztásnál tiszta legyen, mivel lehet megtartani, ösztönözni, mert erre minden cégnek szabott eszköztára és lehetőségei vannak.

Hiába modern és elegáns egy teszt vagy egy assessment, ha nem adja meg azokat az eredményeket, amikre a munkáltatóknak a legnagyobb szüksége lenne.

Sok mindenkit sok mindenre be lehet tanítani, fejleszteni, de a munkáltatókhoz való viszonyát, a munkavállalói beállítódást nem lehet egyik napról megváltoztatni, azzal inkább számolni kell.

Vannak tehát, és alakulnak is még az eszközök, amik válaszok lehetnek a HR munkatársak panaszaira - kérdés, hogy a HR szakma milyen gyors váltásra nyitott és hajlandó...

(Mióta egy munkaerő közvetítő partnerünknél bevezettük ezeket a méréseket, a korábbi interjún megjelenési 60-75 %-os arány 100 %-ra nőtt meg...)

A kép forrása: commons.wikipedia.com

2016. május 17.

Tegnap már majdnem ott voltam, hogy megosztom egy nagy interjú-tapasztalattal rendelkező HR-es megosztott posztját, de az utolsó mondata megállította a mozdulatot.

Jól haladt az írás, betekinthettünk abba is, mi történik a zárt ajtók mögött azután, hogy a jelölt elment.

Csakhogy volt egy mondat, az utolsó, amiben a szerző azt javasolja, hogy semmi olyat ne mondjon a jelölt, ami a saját érdekeit fejezné ki, és elrettentő példának az "ugye oda tudok érni a gyerekért az iskolába?" kérdést hozta fel.

És akkor mi lesz? Majd kisurran fű alatt? Minden délután rosszul lesz? Vagy mégis hogy?

És hogy van az, hogy egy modern szervezeti működést és kultúrát támogató közösség megoszt egy ilyen cikket?

Csak azért mert nagynevű cég nagynevű képviselője írta?

Vagy az olvasásban nem jutottak el az utolsó mondatig?

Jelöltek!

Az interjún kérdezzetek meg minden olyan dolgot, ami érdekel Benneteket, mondjatok meg minden olyan dolgot, ami fontos Nektek.

Akkor veszítenétek a legtöbbet, ha olyan cég venne fel Benneteket, akik nem a kölcsönösségre alapozzák az együttműködést, hacsak nem a "command and control" típusú működést keresitek, mert korbáccsal a kezetekben születettek, és ha más nem, akkor Ti ostorozzátok magatokat.

A kép forrása: wiemerra.com

2016. május 19.

A rikító sárga táblára mutatva előttem a sorban a két gyerekét folyamatosan szemmel tartó asszony 25 dkg-ot kért az akciós felvágottból.

Az eladó, miközben átadta a fel-árcímkézett csomagot, megjegyezte: "ez ugyanolyan ám, mint ez a másik, ami akció nélkül olcsóbb...mindig", és már fordult is a következő vásárló felé.

Tudom, mert tanultam.

Értem, hogyan működik.

Mégis minden alkalommal mellbe vág, amikor találkozom vele.

Egy közlés - egy adat, ami semmi többet nem mond annál, mint amit tartalmaz.

Akciós áron ennyi. Ez az igazság.

Az olvasó valósága az, ami az egyszerű közlésnek értéket ad... céges környezetben is...

A kép forrása: 98ft.co

2016. május 23.

Ez a -legalábbis felemás- munkaerő piaci helyzet, hogy nincs munkaerő, de mégis sokan keresnek állást egyre erősebb megvilágításba helyezi a megküzdési stratégiákat.

Ezeket akkor mozgósítjuk, amikor valamilyen nehézséggel találkozunk. Amikor az új munkatárs bekerül egy olyan cégbe, ahol 30 vagy akár 70 %-os a fluktuáció, nem tudhatja, hogy mennyire kimerült és zaklatott, túlhajszolt a szervezet.

Azt viszont látja, hogy nincs öltöző-szekrénye, nincs egy ember, aki komolyan betanítja, hanem sokan mondanak neki sokfélét, és érzi, hogy a régiek nem néznek rá jó szemmel - mert ők azt látják benne, akivel legalább annyi probléma lesz, mint a múltkori új-felvételesekkel volt, és így tovább.

És, ha valakinek nem az a bevált megküzdési stratégiája, hogy a nehézségek megháromszorozzák az erejét és a küzdeni vágyását, hajlamos kilépni abból, ami - akárcsak egy kicsit is - nagyobb erőfeszítést, alkalmazkodást vagy stressztűrést kíván tőle, és így odébbáll.

Az ördögi körből talán az jelenthetne kilépést. ha egyik oldalról a munkavállalókat készítenénk fel arra, hogy hova is kerülnek majd, másik oldalról pedig a cégeknek kellene csak egy kicsivel nagyobb hangsúlyt fektetni az új emberek beillesztésére...

Valahogy én úgy látom, hogy az új ember keresésénél a jelöltek is, a cégek is rózsaszínnek mutatják magukat, pedig a sokszínű valóság az, amiben a cégek üzleti eredményeket, a munkavállalók pedig a megélhetésüket kell, hogy közösen biztosítsák.

A kép forrása: psycholawlogy.com

2016. május 29.

Sokkal mélyebb információt lehet szerezni a szervezeti együttműködés valódi természetéről  a teakonyha, a mosdók, a hűtőszekrények üzeneteinek olvasásával, és sokkal többet a táblákra, falakra kitett diagramok címeiből, az utolsó frissítés dátumából, mint a termék-előállítást vagy a szolgáltatást  kísérő technológiából.

A "Mosogass el magad után" Post It, de még inkább a műanyag bugyiba konzervált A4-es változata azt üzeni, hogy mindenkinek elege van abból, hogy senki nem úgy viselkedik, ahogy a többiek elvárják - de nem csak a konyhában...

Az alá nem írt, vagy a HR osztály (!!!! :)) aláírás személytelenné, és ezáltal fenyegetővé is teszi az üzenetet...

Valaki figyel, lát és üzen... ha még van "lelke" a szervezetnek, akkor tréfás kommentárok születnek, amik oldhatják a hangulatot, és reményt adnak a szervezetben felhalmozódott feszültség feloldására kezelésére.

Az elsárgult, évekkel ezelőtt kitett utasítások, a több hónappal korábban kitett, porréteg alatt szomorkodó Pareto-k pedig egy letűnt menedzsment kultúra emlékei, akik képviselői még közöttünk élnek, de már nem sokáig...

Ha ilyenekkel találkozunk, tudhatjuk, hogy az elégedetlenség fokozódik, a munkában pedig a tűzoltás válik a működés mindennapi formájává.

Ha a tanácsadó látja ezeket, tudhatja, hogy jó helyen jár, mert valóban nagy szükség van a munkájára.

A kép forrása: inspire52.com

2016. június 3.

Welch munkássága a GE-nél, Kotter menedzsment elmélete a vezetés elmélettel szembeállítva, Steve Jobs vezetői karizmája csak folytatja a Ford által egykor megnyitott sort, mi szerint vezetőnek majdnem csak, hogy születni kell.

Láttunk "tulok"-forma, mindenre elszánt és folyamatosan nyomuló igazgatót, láttunk csendes, inkább meditálót, aki nem győzte támogatni a munkatársait, elébe ment az igényeiknek, és láttunk olyat is, aki látszólag nem sok mindent csinált, de az eredményeket mindig hozta.

Ezekben a vezetőkben egy közös dolog van: túl tudnak lépni a mutatószámok (KPI-ok) értékének indoklásán, a saját és a szervezetük munkájának, vagy annak hiányának mentegetésén, a másra váráson és mutogatáson...

A titkuk, hogy tudják olvasni az adatokat.

Nem elég nekik, hogy a mutatószám zöld - tudják azt is, hogy kiknek mekkora energiája, verejtéke és erőfeszítése, kreativitása kellett ahhoz, hogy az érték zöld legyen, és azzal is tisztában vannak, hogy kiktől mennyire lesz még szükség, ha zöldben is akarják tartani.

És ez az, amitől valóban vezetők és jó vezetők lesznek, akárhogy is kommunikálnak, a munkatársak mindig is érezhetik, hogy csak olyat kér tőlük, ami az ő kontrolljuk alatt áll, hogy csak olyat kér, amire képesek, és csak addig kéri, amíg az valóban a kitűzött eredményre vezet...

Az SAP, az Oracle, és a hasonló vállaltirányítási rendszerek amilyen nagy segítséget nyújtanak, annyi galibát is okoznak...

Vagy minden adatot látunk, vagy semmilyen adatot sem. A minden adattal az a legnagyobb baj, hogy olyan információt is elérnek a vezetők, amikre nincs hatásuk, ami felett nincs kontrolljuk, de a hozzáértésüknek csak a menedzsment megbeszélések szabnak határt.

A második legnagyobb vezetői erény, az önmegtartóztatás - mindenki, akitől rákérdez bármilyen adatra (mennyi volt ma a selejt% például a műszakvezetőtől), az rögtön felelősnek is érzi magát a mutató értékéért, még akkor is, ha mást nem is tud kezdeni vele, mint kiolvasni a rendszerből.

Így kommunikálódik szét a szervezet.

A harmadik erény az információ és az adat megkülönböztetése.

Attól, hogy szám, attól, hogy egy felelős munkatárs mondja, még lehet információ (volt állásidőnk, de már megcsináltuk a gépet) - kevés információ, nulla adat....

A kép forrása: leanorg.com

2016. június 8.

"Hát hiába ajánlottam 20.000 Ft nettó jutalmat, nem hoznak ezek le egy darabbal sem többet a sorról".

Pedig nem a motivációjukkal volt a baj, hanem sokkal inkább azzal, hogy nem tudtak többet lehozni.

Tényleg nem.

Zárt gépsor, az elején bekerül a darab, a végén készen kiesik; csak akkor tud az operátor a darabszámon változtatni, ha megakasztja a sort, növelni esélye sincs se tempót, se darabszámot.

Kicsit kellett csak körbe nézni; ha a problémákat előrejelző olajfolyásról, csikorgásról, paraméterek lassú elmászásáról szólnak, akkor megelőznek sok váratlan leállást, így, áttételesen növelve a darabszámot.

Ha az első selejtnél megállnak, és nem várnak az ötödikre, hogy biztos legyen, ezek mind selejtek, megint csak növelik a darabszámot.

"Csupán" azt kellett megtalálni, hogy mire van ténylegesen befolyásuk, hogy azzal aztán élhessenek is, ahogy meg is tették.

Tudom, nem könnyű a nyilvánvalótól elrugaszkodni, de megéri, mert a valóság sokkal kifizetődőbb... mindenkinek...

A kép forrása: telapost.com

2016. június 14.

A jelenlegi szervezetfejlesztési gyakorlatok egyik legbosszantóbb szűklátókörűsége, hogy míg az ügyfélszolgálatokat, a gyártósorokat, bármit, ami a megvalósító szinten működik, csontváz szintre optimalizálja, addig a fejétől még bőven bűzlik a hal.

A szabványosítás, az 5S, a hatékonyság mind-mind megáll a végrehajtó szinten, holott az igazán nagy tartalékok a támogató szinteken vannak (termékfejlesztők, folyamatmérnökök, hogy csak néhányat említsek).

Azok a szervezetek, amik nem csatornázzák be a megvalósító szintek problémáit a támogatók probléma megoldásába, és nem aszerint mérik a támogatóikat, hogy milyen hatékonysággal stabilizálják az előállító, szolgáltató folyamatokat, a változás menedzsment könnyebbik felét hajtják végre, és hiába.

A fordított gyakorlat sokkal messzebbre vezet: ha a vezetői és szakértő szerepeket tesszük először rendbe, akkor azok egyszerűen úgy "húzzák" a megvalósítók eredményességét, hogy az kevesebb terhet ró mindenkire, és messze jobb eredményekhez vezet.

A problémamegoldások szabványosítása a Legjobb Gyakorlatok kontinenseken átívelő rendszerét hozza létre, a vezetői szabványos munka, igen, szabványos vezetői feladatok egy szintre, és a megkívánt szintre tudják emelni a vezetők és a menedzsmentek munkáját.

A kép forrása: byjus.com

2016. június 20.

Úgy néz ki, akármikor, akárhányszor, bárhogyan is vizsgálják, a világos, leginkább kék szemű embereknek sokkal többet, sokkal jobban meg kell dolgozniuk azért, hogy mások bizalmát elnyerjék.

A mélybarna szeműek vannak ebből a szempontból a legjobb helyzetben - őket választják a legtöbben útitársnak egy vonatfülkében, melléjük ülnek le a legszívesebben a tömegközlekedésben, tőlük kérdezik meg a legszívesebben az időt vagy útirányt.

Még a kék és zöld szeműek is őket választják, ha fényképeket kell sorba állítani a sugárzott barátságosság mértéke szerint.

A kép forrása: wifflegif.com

2016. április 28.

A legjobb önéletrajz a minél több adatbázisba feltöltött önéletrajz lett mostanára.

A több ezer embert hiányoló munkaerő piacon már nem az a kérdés, hogy egy jelölt ki tud-e tűnni a tömegből, hanem sokkal inkább az, hogy megtalálja-e azokat a platformokat, ahol a - a magát már önálló szakmává kinövő - toborzási szakemberek az ő kvalitásait keresik.

A közösségi oldalakon a beözönlő új megjelenések szinte pillanatok alatt a utasítják messze hátra a hírfolyamban éppen csak felbukkanó  jelöltek adatait, csakúgy, mint az állás ajánlatokat is.

A sok kis adatbázist egyesítő nagy adatbázisba általában valamilyen konkrét, meghirdetett pozícióra jelentkeznek - így, ha arra nem keresik meg őket, akkor elavult önéletrajzok és hirtelen fellángolások maradnak a többi toborzó számára...

Talán a leginkább célravezető a jelöltek számára, ha a közvetítőkkel ugyanúgy viselkednek, mintha cégekhez adnák be a pályázatukat aszerint, hogy melyik specializálódott azokra a pozíciókra vagy azokra fajta cégekre, amik megfelelnének az elvárásainak.

Mert az egyik közvetítő a biztosítók, a másik a jogászok, a harmadik a betanított munkások, a negyedik a KKV-k, az ötödik pedig a toborzók (! :)), stb. felvételi kapuja előtt táboroz, de azt alig várja mindegyik, hogy helyesen válaszoljuk meg a kérdést, miszerint melyik a kedvenc szín... (Gyaloggalopp után...).

A kép forrása: buzzfeed.com

2016. június 27.

"Egy elektromos töltőállomáson "elmegy" az áram, mikor éppen beér egy 12 fős turistacsoport tölteni a kerékpárjaikat.

Ön régiós vezetőként éppen a legközelebbi, 7 kilométerre lévő töltőállomáson az új kerékpármosó "alkatrészeinek" beérkezését felügyeli, amikor az áramszünetről értesítik telefonon.

Mit tesz ebben a helyzetben?"

Ez egy multi-kompetenciás AC/DC feladat - ha odaküld valakit, vagy maga megy intézkedni, a delegálás kompetenciáját, ha kapcsolatba lép az áramszolgáltatóval, úgy a vezetői kompetenciáját, ha pedig kiüríti a teherautót, amin az alkatrészek érkeztek, és áthozatja a turistákat kerékpárostól, akkor az ügyfél-orientáció kompetenciáját mozgósította a jelölt - a választás a sajátja.

Ilyen egyszerű szakítani a hagyományos, egy-egy kompetenciára kidolgozott feladatokkal; ha egy meggyőző készségre kihegyezett feladatot adunk, akkor mi mást is mozgósítana bárki is, aki csak egy kicsit is együtt akar működni a helyzettel, mint, hogy megpróbálja meggyőzni azt, akit kell, de ettől még nem biztos, hogy egy „éles” helyzetben fel is ismeri majd, hogy a meggyőzőkészsége lenne a sikeres megoldás kulcsa...

A kép forrása: merchantmaverick.com

2016. július 3.

Míg egy cégben az első formális munkaköri leírások emberekhez rendelnek feladatokat, nyilvánvalóvá téve a munkamegosztást, addig a további munkaköri leírások "segítségkérések" - azokat a feladatokat tartalmazzák, amiket a "régiek" már nem akarnak vagy nem tudnak elvégezni, vagy azokat az új feladatokat, amikre más felkészültség kell, mint amivel a szervezet rendelkezik.

És a burjánzó feladatokkal arányosan nő a szervezet...amiben az újabbnál újabb munkaköri leírások elkészülte az azok feletti kontroll látszatát keltik.

Így jönnek létre a raktári és termelési adminisztrátor munkakörök, amik üzleti hozzáadott értéke nagyon is kétséges, így kerül az értékesítés az ügyfélszolgálatos munkakörhöz - ami miatt vagy az ügyfélszolgálat sérül, vagy nem növekszik az értékesítés, csak a frusztráció.

Egy igazán jó munkaköri leírás egy pozíció hozzáadott üzleti értékén alapul, azon, hogy milyen üzleti eredményeket várunk el tőle.

Az egész tehát visszafelé működik: ha egy mérnök üzleti eredményességét abban mérjük, hogy mennyire gyorsan állítja vissza a folyamatot egy probléma után, akkor üzemeltető mérnököt keresünk, és a feladatait ehhez rendeljük hozzá, csak úgy, mint a műszakos megbeszéléseket is, amiken be kell számolnia.

Amennyiben azt várjuk el tőle, hogy a folyamat stabilitását, képességét növelje, akkor fejlesztő mérnököt keresünk, az ahhoz tartozó tevékenységekkel és projekt-beszámolókkal.

Ha - és ez az általánosan elterjedt gyakorlat - folyamat- vagy gyártómérnököt alkalmazunk, összekeverjük ezt a két funkciót, azt a kockázatot vállalva, hogy probléma megoldó helyzetben fejleszteni akar, fejlesztések helyett pedig ugyanazokat a problémákat oldja meg nap mint nap, mert a szolgáltatásnak működnie kell, a gyártásnak pedig menni.

A kép forrása: qcfoodhub.com

2016. július 9.

A kommunikációnak három szintje van: az első a fizikailag látható, hallható és tapintható - a mozdulatok, gesztusok, a szavak és az általuk keltett légkör.

Ez "jó kislányos" módon sokszor megfelel a helyzetben érvényes társas normáknak, magatartásos elvárásoknak.

Mégis a mindez csupán a második szint "üzeneteit" csomagolja be - azt, hogy mit is akarunk a helyzetben valóban elérni, mire akarjuk a másikat rávenni, vagy mire hagyjuk magunkat rábeszélni, illetve egyáltalán, mire akarjuk használni a szituációt és a benne szereplőket.

De mindez mit sem ér addig, amíg a legalsó, harmadik szinten meg nem vívjuk kivel-kivel a - kapcsolatban aztán már örökké érvényes - szerep-csatát.

Amíg két ember között ezen a szinten nem dől el, ki a domináns, ki rendelődik alá, vagy partnerként fogadják-e el egymást, a másik két kommunikációs szint törekvése bármilyen párbeszédre is hiábavaló.

Ez a magyarázata a váratlan, hirtelen érzelmi reakcióknak egy semleges munkahelyi helyzetben, az egyik magyarázata annak, hogy egyes ígéretek csak üres szavak maradnak, és annak is, hogy végtelen panasz-áradatok hangzanak el emberek, csoportok ellen a szervezetben, de senki nem tesz semmit az ellen, hogy a hibákat kiküszöböljék, vagy a problémákat megoldják.

A kép forrása: vectorstock.com

2016. augusztus 7.

Megírom, mert megírom.

Nem győzöm a szakirodalomban olvasni a "hogyan motiváld a munkatársaidat" jellegű közléseket.

A motiváció, még egyszer: a motiváció belülről fakadó késztetés egy szükséglet kielégítésére.

Tehát a motiváció egy belső késztetés ami egy szükséglet (az egyéné, akiben a motiváció megjelenik, csírázgat, mozgolódik, majd arra készteti ezt az egyént, akinek a szükséglete van, hogy csináljon már valamit, hogy a hiány, amit a szükséglete kielégítetlensége kelt, szűnjön már meg végre) kielégülhessen és a késztetés elmúlhasson vagy átalakulhasson éhséggé.

Kívülről, azaz más által motiválni nem, csak ösztönözni lehet.

Még egyszer, ösztönözni.

Motiválni nem.

Mert az belülről fakad...

Amit még lehet csinálni, felkelteni a szükségletet, amiről eddig nem tudott ez az egyén, csak üldögélt boldogan a már meglevő szükségletein, amik eddig is sokat adtak neki (pl. motivációt), így aztán a hiányában nem is tudott új, eddig ismeretlen motiváció sem születni belőle.

Belülről...

Sok-sok év feszültségét írtam most ki magamból (ez látszik is a kézírásból, amit megosztottam), bár érzésem szerint le fogom még írni néhányszor, hogy a motiváció belülről fakadó késztetés...

A kép forrása: handwritingacademy.com

2016. augusztus 17.

Egyre inkább az a meggyőződésem, hogy a vezetők - nem a legfontosabb, hanem az egyetlen - funkciója, hogy a munkatársakat abban a szerepben tartsák, amire a pozíciót a cég létrehozta.

Azzal, hogy delegáltatjuk a feladatokat és aztán számon kéretjük a vezetőkkel a teljesítést (bármilyen asszertíven is), azt sugalljuk, mintha a pozíció csak a vezetői feladat-kiosztásokon keresztül létezne, és, ha a vezető nem lenne, a pozíció tulajdonosa elveszve bolyongana a szervezeti folyosókon, míg éhen nem hal, vagy meg találja valaki egy levetett szereppel.

Persze sarkítok, de azért mégis...

A szerepek menedzsmentjével kevéssé fordulhatna elő, hogy egy tanácsadó cég "dobozos terméket" értékesítő munkatársakat vesz fel (csak azért, más tanácsadó cégeknél sikeres volt), akiket aztán az útvonaltervük teljesítése alapján jutalmaz, holott a bevételek egyáltalán nem arányosak a megkeresett ügyfelek számával, és a termék sem létezik egészen addig, amíg az ügyféllel közösen a tanácsadók létre nem hozzák azt.

És, ha nem tudja abban tartani, ne csak az jusson eszébe, hogy a munkatárs kevéssé, és egyre kevésbé alkalmas, hanem az is, hogy esetleg maga a szerep az, ami változik...ezt látom én a változás menedzsmentnek kapukat megnyitó kulcsnak....

A kép forrása:linkedin.com

2016. augusztus 28.

Tömeg-közlekedve nem tudok nem gondolni minden több-járatos megállóban a csoportépítésre.

Ma, amikor egyedül álltam, és épp a másik busz jött, egyszerűen hátraléptem, és a sofőr pontosan értette, nem rá vártam.

Amikor sokan álldogálunk, elkülönülünk azoktól, akik csak átsétálnak a megállón - az ő céljaik más megállók felé viszik őket...

Tehát egy laza csoport vagyunk... az idő és a hely, és a tevékenység (pl. várunk) köt össze minket.

Az igazi célok az egyes járatok beállásával kovácsolnak ebből a laza társulásból célvezérelt kis csoportokat - aki elérte a célját, mind felszállt.

A maradók közül csak néhányan jelzik, hogy ők más, a fel nem szállók csoportjához tartoznak - alig van néhány magányos, aki ebben a helyzetben hátralép, ha nem az ő járata jön.

A többség marad az egy másik járatra várók között - a csoport, az csoport.

Csak egy, az összegyűlt esővizet járdára felverő kocsi elsuhanása hiányzik, hogy az addig egymásnak idegenek egy pillanat alatt egyetlen, közös érdeket érvényesítő erős csoporttá váljanak - az autósokkal szemben.

Azután - akár a maguk számára is váratlanul - csoportszerepekbe bújnak, hogy a helyzet különböző aspektusait a felvett szerepüknek megfelelően lekezeljék - kik a kocsi, kik a csatornázás, az útviszonyok, kik az előttük állók hirtelen - áruló -elugrása ellen...gyors véd és dacszövetségek köttetnek, amik csak addig tartanak, amíg meg nem jön kinek-kinek a járata.

A csoport ereje elfogy, ahogy a járatok egymás után viszik el a tagokat, és a maradók olyan egyedül maradnak, amilyenek voltak a megálló felé jövet - a múltban és a jövőben minden lefröcsköltek láthatatlan, és a piszkos, gondozatlan ruhás emberek nagyon is látható, egy nagyobb csoportjának tagjaként...

A kép Budapesten, a VIII. kerületi Mátyás téren készült.

2016. szeptember 26.

A csoport- és műszakvezető-képző programokkal a leggyakoribb nehézség abban van, hogy hiába, hogy elsajátítják a sok tudást, és meg is tudnák valósítani amit kell, és magukat is, ha a szervezetben "felettük levő" minden más pozíció "maga alatt eggyel" működik - a termelésvezető a mérnökök munkáját, a mérnök ezért a technikusét, a technikus a műszakvezetőét végzi...

Amíg nem "húzzuk fel" a helyükre ezeket a pozíciókat, addig a csoport- és műszakvezetők be vannak "szorulva" abba a szűk mozgástérbe, amit - leginkább a közösen - elkövetett hibák és előidézett problémák helyrehozatalához ad nekik a szervezet...

A kép forrása: marantz-electronics.com

2016. október 4.

Ha egy munkakört Key Account Manager hívunk, a heti riportban pedig az ügyfél-látogatási útvonal-terv teljesítését kérjük számon, az munkakört betöltőket csupán egyetlen dolog vezérelheti: a saját jutalékuk bármilyen "áron" történő "megszerzése".

Se ügyfél-, se termék- vagy szolgáltatás stratégia, se a cég piaci pozíciója, mert a megnevezés és a jelentés közötti ellentmondás azt mutatja számára, hogy a szervezet maga sem tudja mit akar.

Ha KAM, akkor van ügyfél-stratégia, akkor az ügyfélfejlesztés mértéke a mérőszám, és komplex szolgáltatások vagy fejlesztett termékek az értékajánlat.

Amennyiben az útvonalterv teljesítése a működési mód, akkor a jól kidolgozott termékek értékesítési nagyságrendje a meglátogatott vevők számával egyenesen arányos - azaz ügynöki a tevékenység, amit folytatni kell.

Ki gondolná, hogy - az esetleg udvariasságból adott, mert komolyabban hangzik, mintha egyszerű értékesítőnek hívnánk valakit - KAM elnevezés és az útvonalterv (mert az előző cégben ezt jelentette mindenki, aki a felvágottak értékesítésében dolgozott) szavak egyidejű használata mennyire összezavarja nemcsak a siker kritériumait, de a munkatársak magatartás-választását is: ha teljesíti az útvonaltervet, megdicsérik, de nem ad el semmit, ha elad, de mindig ugyanannak a kilenc cégnek, akkor a jutalékot megkapja, pedig valójában nem felel meg a vele szemben támasztott elvárásoknak....

A kép forrása: pieria.co.uk

2016. október 17.

Valahogy kifelejtettük a stressztűrés és probléma megoldás kompetenciákat az ügyfélszolgálatos munkakörben, vagy hogy is volt ez?

Tudom, hogy mondtunk rá valamit, de mi is volt az?

A cégnél, akinek a HR vezetője hívott, lassan egy éve, hogy bevezettük a teljesítménymutatókhoz kötött kompetencia rendszert.

Azt mondtuk, hogy ezek nem kompetenciák; ezek rendszerhibák...

Hiányoznak a scriptek, amik a lehetséges ügyfélpanaszok kezelésére adnak útmutatót, ahogy hiányzik az ügyfél-történet nyomon követése is (technikailag kivitelezhető az "ügyfélhiba-pontok" számolása - azaz, hogy mennyire notórius "panaszkodó" valaki).

Ugyancsak hiányzik a problémamegoldó rendszer: ennek egyik eleme, hogy a magas hibapontos ügyfelet más veszi fel és "kezeli", nem a "normál" ügyfélszolgálat - a hívás ideje sem fér bele az előírt beszélgetési idő-normába, ha csak ezt vesszük figyelembe.

Másik eleme, hogy azonnal kapcsolható legyen egy igazi problémamegoldó szakember (legyen szó akár egyenlegről, azaz pénzről, akár technikai segítségről (mit, hogy tud beállítani, kezelni), vagy annak a közléséről, hogy egy éppen felmerült, irritáló hiba vagy zavar alatt hogyan lehet a rendszert minimum használni, és mikorra várható az elhárítása).

Na, így már emlékszem...- hosszú csend után  szóval megint ott vagyunk, hogy a vezetői kompetenciákkal van a baj...

Hát, bizony ott...valahol ott...

 A kép forrása: freedrama.net

2016. október 29.

Nem is értem, vezetőként nekem mi más dolgom lenne a munkaköri leírással, mint hogy előveszek egy már meglévőt, megnézem, hogy jó-e, esetleg átírok benne egy-két feladatot és kész, már jöhet is az új munkatárs.

Én úgy látom, hogy ez a legalapvetőbb vezetői eszközöd.

Vezetői eszköz?

Menj fel a netre és nézd meg, miket hoz ki.

Gantt chart, PDCA ciklus, halszálka diagram, meg ilyenek.

Hogy jönne már ide a munkaköri leírás?!

Az egy jogi formula.

Ott van a személyügyön, és kész.

Nézzük meg, rakjuk össze a munkaköri leírásaidat egy ilyen mátrixba, vagy egymásután.

Ezt ide, ezt hova, ugyanerre rá?

Ezt mögéjük?

Kijön akárcsak egy folyamatod is, szépen, lépésről lépésre, ahogy egyik munkatársad átveszi a másiktól?

Hát nem. Igaz, sokuknak ugyanaz a feladat van beírva, de nem úgy dolgoznak... mindenki tudja a saját helyet a folyamatokban...

Tudja?

Hát, úgyis neki adják... megtalálják vele, azzal, amivel neki kell foglalkoznia...

Mi lenne, ha összeraknánk?

Most, hogy így mondod, lehet, hogy kijönne egy ilyen mátrix-szerű dolog, amiből láthatnám, hogy ki mikor kellene, hogy belépjen a folyamatba, és milyen információra?

Lehet, hogy tisztábban látnám, hogy mennyi ember kell valójában, és, hogy hol van az emberi szűk keresztmetszet, nemcsak a folyamatokét?

Látnám, ha valaki nem a saját dolgát csinálja, hanem "átkúszik" az őt jobban érdeklő vagy könnyebb feladatokra?

Valami ilyesmiről beszélsz?

Igen, valami ilyesmiről.

A vezetésről beszélek....

A kép forrása: clipartfest.com

2016. október 4.

A legfiatalabb is legalább 20 éves, a többségük lassan eléri a világon létező legmagasabb nyugdíjkorhatárt.

Generációk nőttek fel, akik személyiségét, kommunikációját már egészen más erők és hatások formálják, mint a múlt század közepén - a régi kérdésekre kapott új válaszok nehezen értelmezhetőek, vagy könnyen félrevezetőek.

Ráadásul akkor a tesztek csak egy szűk szakmai kör részére voltak elérhetőek, ma pedig már a bulvár kategóriában köszönnek vissza a kérdések, és az értékelések.

Akik pedig megpróbálnak lépést tartani, és a sztenderdértékek frissítésével tartják lélegeztetőgépen a tesztjeiket, már 200-300 fős mintát elfogadtatnak érvényesnek azzal a legalább 10 ezres mintaszámmal szemben, ami fél évszázaddal ezelőtt a minimum validálható érték volt.

Mexikóvárosban 10 pesoért árulták a metróban az európai Wechsler teszt amerikai megfelelőjének a megoldókulcsát...

Találkoztam olyan tehetségbankba kiválasztott emberrel, aki pontosan tudta hogy a CPI 480 kérdéséből melyik háromra fog legközelebb más választ adni, hogy az eredményei javuljanak, de csak annyira, amennyire szeretné.

A sikeres beválást előre jelző munkalélektani eszközöknek szakítania kellene lassan azzal az elképzeléssel, hogy a személyiség a kulcs.

A munkavállalói beállítódás, a "mi a fontos a munkában", a "hogyan viselkedjenek velem cserébe a teljesítésemért" , "mekkora felelősséget akarok és vagyok hajlandó vállalni", "milyen hosszú távon képzelem el magamat, és milyen környezetben - legyen az fizikai, technológiai vagy társas", "mekkora verseny az, amiben szeretnem megmérettetni magam", jelenleg sokkal izgalmasabb kérdések a munkaerő "megszerzésében" és megtartásában...

A kép forrása: https://i.ytimg.com/vi/8iTL0ms2MgY/maxresdefault.jpg

2017. március 22.

A teljesítmény értékelés első funkciója, hogy a pozíciót definiálják közösen - hogy a munkaköri leírás alapján vezető és vezetett egyeztesse, hogy valóban azt lehet, kell csinálni, amire a pozíciót létrehozta a szervezet.

Ez a TÉR változás menedzsment eszköze.

A második funkció, hogy a pozícióval azonosulás, a szerepvállalás nehézségeit beszéljék át.

Nem a minőségbiztosító kompetenciáin (fellépés, meggyőző képesség, stb... ) múlik, hogyan viszonyulnak a munkatársak a minőségbiztosításhoz, hanem a teljes szervezet minőség menedzsmentjén...

És csak a legutolsó funkció az egyén "értékelése", de az is csak úgy, hogy feladattípusok szerint kerüljön megbeszélésre, ki, miben jó vagy gyenge.

A rendszeres feladatokban jó, akkor azokról nem kell beszélni. A projekt-feladatokban elcsúszik a határidőkkel, akkor mi segíthetne, hogy egyre kevesebbszer forduljon eő.

A zárás pedig nem az embert minősítő pontszám (erről egész könyv születhetne...), hanem egy közös akcióterv, amiben a vezetőnek legalább annyi feladata van, mint az értékeltnek...

A kép forrása: westsidetoastmasters.com

2017. április 19.